مقدمه
شرکتهای بین المللی در زمینه هماهنگی و کنترل فعالیتهای شعب، واسطه ها و زیر مجموعه های خارجی خود با مشکل مواجه هستند. گاهی اوقات صادرکنندگان حتی نمی دانند که محصولاتشان در کدام کشور به فروش میرود. پراکندگی جغرافیایی زیاد شعب شرکت امر هماهنگی و کنترل را به اندازه کافی دشوار می کند، ولی وقتی دفاتر فروش، بازاریابی و حتی مراکز تولید هم هزاران کیلومتر با یکدیگر فاصله دارند برنامه ریزی و کنترل متمرکز و قوی فعالیتها بسیار سختتر می شود. در چنین شرایطی عدم تمرکز در برخی تصمیم گیری ها اجتناب ناپذیر، است حتی زمانیکه مدیریت یک استراتژی واحد را برای همه بخشهای عملیات ترجیح می دهد و مسئولیتهای هماهنگی و برنامه ریزی را به بالاترین سطوح مدیریت واگذار می کند.
در این فصل موضوعاتی را که بر توانایی هماهنگی وکنترل تصمیمات بازاریابی بین المللی اثر می گذارند، بررسی می کنیم. اولین عامل نقش بازارهای خارجی در رشد استراتژیک شرکتهای بین المللی است. در ادامه در مورد دامنه مطلوب تمرکز در تصمیم گیری های بازاریابی بحث می کنیم. این موضوع بطور مختصر در فصل 8 بیان شد، اما در این فصل بیشتر از (به جای) تخصیص مسئولیت تصمیم موضوع را از نقطه نظر کنترل و هماهنگی مورد بررسی قرار می دهیم. سپس متغیرهایی که تمرکز استراتژیک بر تلاشهای توسعه خارجی شرکت را فراهم می کنند، اشاره می کنیم. در این قسمت، شایستگی های نسبی تنوع بازار و تمرکز بازار را به عنوان استراتژیهای توسعه مرور می کنیم، و بعد نشان میدهیم که چگونه می توانید از تحلیل محصول – بازار برای انتخاب یک استراتژی مناسب استفاده کنید. مبحث بعدی، برنامه ریزی در شرکتهای چند ملیتی خواهد بود. که با تحقیقی در زمینه عوامل رقابتی، نظیر چرخه عمر محصول بین المللی، روابط هزینه – حجم، که استراتژیهای بازاریابی بین المللی را تحت تاثیر قرار می دهند همراه است. در پایان، به بحث در مورد فرآیندهای توسعه و بهینه سازی استراتژی بازارهای بین المللی خواهیم پرداخت. در این زمینه، چک لیستی برای حوزه های تصمیم گیری استراتژیک ارائه خواهیم کرد، که با جزئیاتی در مورد توسعه یک برنامه بازاریابی در (ضمیمه A) همراه است.
رشد استراتژیک از طریق بازارهای خارجی
اولین تصمیم یک شرکت داخلی، تصمیم در مورد ورود یا عدم ورود به بازارهای خارجی است. عوامل متعددی می توانند ورود به بازارهای خارجی را به عنوان یک استراتژی جدید یا گسترش یافته مطلوب جلوه دهد. این عوامل شامل نرخهای رشد بالاتر، رقابت کمتر، سودهای بیشتر، تنوع بازارها و محصولات، گریز از اقتصاد داخلی ضعیف، محرکهای مالیاتی، و مراحل مختلف در چرخه عمر محصول است. البته همزمان عوامل نامطلوبی نیز وجود دارند، مثل موانع تجاری و کنترلهای صادرات، پیچیدگی ها و خط قرمزهای موجود در صادرات، قوانین و محدودیتهای دولتی (شامل قواعد ضد تراست، قوانین مالیاتی و اعطای امتیاز)، ریسک بیشتر و خط همیشگی سلب مالکیت (تصاحب اموال) در برخی کشورها.
رشد استراتژیک را در یک مورد یا بیشتر از این سه جهت ممکن می توان جستجو کرد: رشد متمرکز، رشد یکپارچه و یا تنوع. رشد متمرکز شامل نفوذ در بازارهای داخلی بوسیله محصولات داخلی، تولید بازارهای جدید برای محصولات فعلی، یا توسعه محصولات مکمل برای بازارهای فعلی می شود. رشد یکپارچه، رشد را از طریق مالکیت تامین کنندگان، خریداران یا رقبا، و یا به عبارت دیگر، یکپارچگی افقی یا عمودی توصیف می کند. رشد متمرکز و یکپارچه هر دو در مقایسه با تنوع، استراتژیهای کم خطرتری هستند زیرا تنوع نیازمند تطابق با محیطهای جدید و حصول قدرتهای جدید است. بنابراین، بیشتر شرکتها قبل از آنکه به تنوع فکر کنند، فرصتهای رشد متمرکز و یکپارچه را دنبال می کنند.
مثالی که در این زمینه می توان به آن اشاره کرد تصمیم شرکت IBM در مورد ورود به بازار کامپیوترهای شخصی در 1981 است، محصولی که برای شرکت، جدید و منطقی بود زیرا آن، در هر دو زمینه تولید و بازاریابی کامپیوترها قدرت قابل ملاحظه ای داشت و نیز بازار کامپیوترهای شخصی در حال گسترش بود. اگرچه بین سالهای 1983 تا 1986، تولید محصولاتی مشابه محصولات IBM سهم بازار شرکت را کاهش داد و IBM را مجبور کرد تا قیمتها را کاهش دهد، در پی نفوذ قویتر بازارهای جدید (خارج و در بخشهای آموزشی) برآید و نیز سرعت توسعه و بهبود محصولات را افزایش دهد.
مثالهای دیگری نیز وجود دارد که می تواند نقش مهم نفوذ در بازارهای خارجی را در یافتن فرصتهای رشد جدید در بسیاری از شرکتها نشان دهد IBM خود را به توسعه محصول و حرکت به سمت بازارهای خارجی با آمیخته بازار فعلی، محدود نکرد. آن شرکت، از همکاریهای مشترک متعددی استفاده کرد تا به زمینه های جدید فن آوری پیشرفته مثل اتوماسیون اداری و کارخانه وارد شود. همینطور، حرکت IBM به سمت کارخانجات اتوماتیک امکان نفوذ به بازارهای کوچک و کوچکتر، مثل خدمات پردازش اطلاعات را فراهم کرد. اثرات بالقوه بر رقبای کوچکتر دشوار است. یونایتد تکنولوژی[1] فعالیتهای خارجی خود را به منبعی برای رشد استراتژیک در جهت جبران بازار متوسط مورد انتظار در امریکا تبدیل کرده است.
یک دلیل دیگر برای اینکه توسعه خارجی روش رایجی برای رشد استراتژیک است این است که بسیاری از شرکتها باید از تقاضای بازار خارجی برای حرکت سریعتر در منحنی تجربه تولید استفاده کنند. این به مفهوم صرفه جویی در مقیاس است که به حجم دو برابر خروجی ها تعلق می گیرد. و مزیتی بیشتر از رقبا در اختیار تولیدکننده قرار می دهد. همانگونه که شرکتهای ژاپنی در تولید کالاهای الکترونیک نشان داده اند، غالبا لازم است در ابتدای حیات محصول بازارهای ملی متعددی هدف گرفته شود تا تقاضای بالقوه کافی برای توجیه قیمت گذاری بر مبنای
تعداد صفحه :22
دانلود پایان نامه موضوعاتی که برتوانایی هماهنگی و کنتری تصمیمات بازاریابی بین المللی اثر می گذارد