کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان - در180 صفحه-docx

اختصاصی از فایلکو کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان - در180 صفحه-docx دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان

مولف کتاب : استیفن پی . رابینز

فصل 1 : تعارض و مذاکره           

فصل 2 : رفتار سازمانی در سطح جهانی       

فصل 3 : مبانی رفتار فرد      

فصل 4 : مفاهیم اصلی انگیزش     

فصل 5 : انگیزش از مفاهیم تا کاربرد      

فصل 6 : تصمیم گیری فردی        

فصل 7 : مبانی رفتار گروه         

فصل 8 : شناخت تیم       

فصل 9 : ارتباطات       

فصل 10 : رهبری        

فصل 11 : قدرت و سیاست          

فصل 12 : پیش درآمدی بر رفتار سازمانی

فصل 13 : ساختار سازمانی         

فصل 14 : تکنولوژی و طرح ریزی شغل        

فصل 15 : ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش

فصل 16 : فرهنگ سازمانی    

فصل 17 : تغییر و بهبود سازمانی     

فصل 1 : تعارض و مذاکره          

فنون بیان و مذاکره در حل مشکلات و مسائل سازمانها

مذاکره

مذاکره(به انگلیسی: Negotiation) گفتگویی میان دو یا چند فرد یا گروه است که با هدف دستیابی به یک درک مشترک، رفع نقاط اختلاف، یا رسیدن به منفعتی در نتیجهٔ آن گفتگو، ایجاد توافق در خصوص دوره‌های اقدام، چانه زنی برای منفعت گروهی یا جمعی، یا حصول نتیجه‌ای رضایتبخش برای منفعت تمامی افراد یا گروه‌های درگیر در فرایند مذاکره، انجام می‌شود.
مذاکره فرایندی است که در آن هر طرف درگیر در مذاکرات می‌کوشد تا منفعتی برای خودش در پایان مذاکرات بدست آورد. مذاکره با هدف دستیابی به مصالحه انجام می‌شود. مذاکره در تجارت، سازمان‌های غیرانتفاعی، ادارات دولتی، رویه‌های قضائی و میان ملت‌ها و در شرایطی از زندگی فردی مانند ازدواج، طلاق، بچه دار شدن و یا زندگی روزمره اتفاق می‌افتد. مطالعه این موضوع "نظریه مذاکره" نامیده می‌شود. مذاکره کنندگان حرفه‌ای اغلب در این زمینه تخصص دارند مانند مذاکره کنندگان اتحادیه‌ای، مذاکره کنندگان تملک‌های اهرمی، مذاکره کنندگان صلح، مذاکره کنندگان مخاصمات، یا هر کس دیگری که تحت عناوینی مانند دیپلماسی، قانونگذار یا کارگزار کار می‌کند.

استراتژی‌های مذاکره

مذاکره می‌تواند دامنهٔ وسیعی از اشکال، از یک مذاکره کننده آموزش دیده از سوی یک سازمان خاص یا یک منصب در تشکیلات رسمی تا یک مذاکره غیررسمی میان دوستان را شامل شود. مذاکره می‌تواند در مقابل میانجیگری برای حل و فصل اختلافات قرار بگیرد یعنی حالتی که در آن یک طرف سوم بی طرف به هر دو طرف بحث گوش می‌دهد و مساعدت می‌کند تا توافقی میان طرفین ایجاد شود. این مفهوم هم چنین می‌تواند با "داوری" مقایسه شود که مشابه یک رویهٔ قضائی است. در داوری، هر دو طرف در خصوص صحت ادعاهایشان دست به استدلال و استنتاج می‌زنند. این مذاکره هم چنین گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. نظریه پردازان مذاکره غالباً میان دو گونه مذاکره تمایز قائل شده‌اند. نظریه پردازان مختلف از عناوین مختلفی برای این دو گونهٔ عام مذاکره استفاده کرده و به راه‌های مختلف میان آنها تمایز گذارده‌اند.

مذاکره یک هنر است، مقاله زیر دربرگیرنده نکاتی است که استفاد از آنها، شما را قادر می سازد تا در مذاکرات به بهترین شکل از حقوق حقه خود بهره مند شوید. 1 . هر چیزی قابل مذاکره است، قیمت، زمان، شرایط و ... . قیمت نوشته شده روی یک کالا (تایپ شده، دستنویس، چاپ شده و هولوگرام)، قطعی نیست. مهمترین نکته برای مذاکره، خواستن است. هر آنچه را که می خواهید، باید آنرا مطرح کنید. نباید از شنیدن پاسخ منفی یا طرد شدن بترسید. مذاکره شبیه به بازی شطرنج است، هر حرکتی را انجام می دهید تا به نتیجه برسید، ممکن بعضی حرکتها بی نتیجه باشند.

2 . هدف مذاکره رسیدن به توافق برد-برد است، توافقی که هر دو طرف از آن راضی و خشنود باشند. هر نوع توافقی غیر از این، منافع بلند مدت طرفین را در بر نخواهد داشت.

3 . قدرت، ابزار اصلی در مذاکره است. هر یک از طرفین برای مذاکره از ابزارهای قدرت خود استفاده می کنند. مثلا، ابزار قدرت فروشنده کالا این است که "کالای ارزانتر و بهتر از بقیه به شما می فروشد". ابزار قدرت خریدار "پول نقد است که با آن می تواند از محل دیگری خرید کند." به طور دقیق تر، درک شخص مقابل از قدرت شما، تعیین کننده است. مثال واقعی آن، در جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد، در رویارویی ارتش ژاپن با انگلیس در سنگاپور، فرمانده ارتش 2000 نفری ژاپن، در مذاکرات قبل از جنگ، وانمود کرد که 100 هزار نیرو در اختیار دارد و فرمانده ارتش 50 هزار نفری انگلیس نیز این موضوع را باور کرد و تسلیم ارتش ژاپن شد. در واقع سربازان ارتش ژاپن 2 هزار نفر بودند. درک اشتباه فرمانده انگلیسی از تعداد سربازان ژاپنی، او را مجبور به تسلیم کرد.

4 . اشکال مختلف ابزار قدرت در مذاکره عبارتند از:

الف) شناسایی نیاز طرف مقابل و مطرح کردن توانایی شما در برآورده کردن آن،

ب) مطرح کردن تفاوت کالا یا خدمات شما با دیگران،

ج) نشان دادن اختیار یا عدم اختیار شما در تصمیم گیری، (بسته به نوع مذاکره، هر کدام از آنها کارایی دارند. مثلا فروشنده کالا می تواند بگوید: "من فروشنده هستم و اجازه تخفیف دادن را ندارم.")

د) تمایل و آمادگی شما برای ترک مذاکره، (مثلا وقتی خریداران لوازم منزل به خانه شما می آیند و قیمتی بسیار پایین را پیشنهاد می دهند، شما سریعا بگویید: " بیشتر که فکر می کنم، قصد فروش آنها را ندارم." با این حرکت آنها پیشنهاد قیمت بالاتری را به شما می دهند. )

ه) اصرار شما در به پایان رساندن مذاکره نیز می تواند ابزار قدرت باشد. (مثال: فرمانده ارتش ژاپن که می خواست مذاکره را با حمله و خونریزی پیش ببرد، این موضوع ابزار قدرت او بود.)

و) دانستن چیزی یا دانشی خاص، ابزار قدرت است. مخصوصا اگر منطبق با نیاز طرف مذاکره کننده باشد. مثلا دانش تعمیرکاران خودروهای لوکس و گران، ابزار قدرت آنها در مذاکره برای اجرت تعمیر است.

ز) توانایی و اختیار یکی از طرفین به تشویق یا تنبیه، از هر نوع، ابزار قدرت او می باشد.

ح) تعداد نفرات هر یک از طرفین مذاکره کننده، یکی از ابزار های قدرت است.

ت) مذاکره در محل کار یکی از طرفین.

ی) نیاز طرف مقابل به تایید، می تواند ابزار قدرتی برای طرف دیگر باشد.

مذاکره توزیعی

مذاکره توزیعی نیز گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. این نوع مذاکره نزدیک به مذاکره بر سر شیوهٔ چانه زنی در بازار است. در مذاکره توزیعی، هر طرف اغلب یک موضع شدید را اتخاذ می‌کند و می داند که طرف دیگر آن را نخواهد پذیرفت و سپس ترکیبی از حیله و نیرنگ و سیاست خطر پذیری (یا بازی با آتش برای کسب امتیاز) را در پیش می‌گیرند تا پیش از آنکه به نتیجه و توافقی برسند، کمترین امتیاز ممکن را به حریف واگذار کنند. درک مذاکره کنندگان توزیعی از مذاکره توزیع میزان مشخص و ثابتی از ارزش است. واژهٔ توزیعی به این مساله اشاره دارد که میزان مشخصی از چیزها میان افراد درگیر توزیع و تقسیم شده است. گاهی به این گونه از مذاکره توزیع "توزیع پای"(Fixed Pie) هم گفته می‌شود. تنها میزانی از این چیز در اطراف وجود دارد اما نسبتی که توزیع می‌شود متغیر است. مذاکره توزیعی هم چنین گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود چرا که این درک وجود دارد که نتیجهٔ برد یک نفر در شکست نفر دیگر است. یک مذاکره توزیعی شامل افرادی است که هرگز پیشیهٔ تعاملی قبلی با یکدیگر نداشته‌اند و هم چنین احتمال اندکی نیز وجود دارد که آنها در آینده نیز چنین تعاملی داشته باشند. مثال سادهٔ روزمره این امر خریدن یک ماشین یا یک خانه است.

مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم

مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. این نوع مذاکره مجموعه‌ای از تکنیک هاست که در تلاش است تا کیفیت و احتمال توافق مورد مذاکره را از طریق ارائه جایگزینی برای تکنیکهای مذاکره توزیعی سنتی، بالا ببرد. در حالی که مذاکره توزیعی می‌پندارد که یک میزان ثابتی از ارزش‌ها وجود دارد که میان طرفین تقسیم شود، مذاکره منجسم غالباً می‌کوشد تا ارزشی را در دوره مذاکره ایجاد کند. (وسعت دادن پای) این نوع مذاکره بجای تاکید بر مواضع آغازین مستبدانه و دلبخواه گروه‌ها بر منافع حیاتی و مهم آنها تمرکز می‌کند، و به مذاکره به مثابه یک مسئله مشترک می‌نگرد تا یک مبارزه شخصی، و هم چنین بر وفاداری به هدف و اصرار بر آن تاکید دارد و معیارها به عنوان مبنائی برای توافق قرار می‌دهد. واژه یکپارچه یا منسجم نیز به همکاری اشاره دارد. مذاکره منسجم غالباً مستلزم درجه بالاتری از اعتماد و ایجاد یک رابطه است. این مفهوم هم چنین دربردارنده راهکارهای حل مساله خلاقانه است که با هدف دستیابی به یک منفعت دوطرفه ایجاد شده است. این نوع مذاکره هم چنین مذاکره برد-برد نیز نامیده می‌شود. شماری از رهیافت‌های متفاوت برای مذاکره منسجم در طیف‌های مختلفی از کتب و برنامه‌ها مورد آموزش قرار گرفته‌اند

تاکتیک‌های مذاکره

راههای متعددی برای دسته بندی کردن عناصر اساسی مذاکره وجود دارد. یک دیدگاه در خصوص مذاکره دربردارنده سه عنصر اصلی است: فرایند، رفتار و مفاد. فرایند به این مسئله اشاره دارد که مذاکره کنندگان چطور در خصوص متن مذاکره، طرفین مذاکره، تاکتیک‌های مورد استفاده توسط گروه‌ها و توالی و مراحلی که در آن همه این موارد وجود دارد، مذاکره خواهند کرد. رفتار رابطه میان این گروه‌ها، ارتباطات میان آنها و نیز شیوه‌ای که آنها اتخاذ می‌کنند، بستگی دارد. مفاد آنچه که گروه‌ها بر سر آن مذاکره می‌کنند، دستورالعمل، موضوعات (مواضع و به بیان بهتر منافع) گزینه‌ها، و توافقی که در پایان حاصل خواهد شد، را در بردارد. دیدگاه دیگری از مذاکره چهار عنصر را بر می شمارد: استراتژی، فرایند، ابزارها و تاکتیک‌ها. استراتژی در بردارندهٔ اهداف عالی است- نوعاً مانند ارتباط و نتیجه نهائی. فرایندها و ابزارها شامل اقداماتی است که می‌تواند دنبال شود، نقش هائی که هر دو طرف برای ایفای آن اماده شده‌اند و نیز مذاکره با دیگر طرفین. تاکتیک‌ها شامل اظهارنظرهای جزئی تر و روشن تر و اقدامات و واکنش‌ها به بیانیه‌ها و اقدامات دیگران است. برخی به این لیست از عناصر، ترغیب و نفوذ را نیز اضافه می‌کنند با این فرض که این دو مورد بخش حیاتی و کلیدی از موفقیت در مذاکرات در دنیای مدرن امروز است و از این رو نباید حذف شود. رقیب یا دوست؟ دو رهیافت کاملاً متفاوت برای مذاکره مستلزم تاکتیک‌های متفاوتی است در رهیافت توزیعی هر مذاکره کننده برای بخش ممکن بزرگتری از پای می‌جنگد بنابراین بجاست اگر گروه‌های دیگر را دشمن تصور کنیم تا دوست و بنابراین موضع سخت و پرشدت تری را اتخاذ کنیم. با این وجود، اگر قرار باشد که برای موفقیت این تشکیلات که بهترین وجه تامین کننده نفع طرفین است، تلاشی صورت گیرد، این رهیافت کمتر بجا و مناسب خواهد بود. این امر به این معنی نیست که بوسیله هرگونه طرف و پیشنهاد ما باید نفع خودمان را برای هیچ از دست بدهیم و تسلیم شویم. بلکه یک دیدگاه همکاری جویانه غالباً سهم خود را نیز می‌پردازد. بنابراین آنچه که بدست می‌آید نه به هزینه دیگران بلکه به هزینهٔ خود اوست. === استخدام وکیل مدافع ===یک مذاکره کننده ماهر به عنوان وکیل مدافع یک طرف در مذاکره ایفای نقش می‌کند. وکیل تلاش می‌کند تا پرمنفعت ترین نتیجه ممکن حاصل شود. در این فرایند، مذاکره کننده تلاش می‌کند تا کمترین حد نتیجه که طرف (یا طرفین) مقابل خواهان پذیرش آن است تعیین کند، سپس تقاضاها را متعاقب آن تنظیم کند. یک مذاکره موفق در رهیافت وکالت زمانی است که مذاکره کننده بدون سوق دادن طرف مقابل برای به بن کشیدن همیشگی مذاکره، قادر به حصول به بهترین نتایج ممکنی باشد که گروه خواهان آن است، مگر آنکه بهترین جایگزین ممکن برای توافق مورد مذاکره (BATNA) قابل قبول باشد. مذاکره کنندگان حرفه‌ای از بسیاری از تاکتیک‌ها از هیپنوتیزم گرفته تا یک ارائه روش و واضح از تقاضاها یا مجموعه‌ای پیش شرطها، تا رهیافت‌های حیله گرانه تر مانند روش موسوم به "چیدن گیلاس" ممکن است استفاده کند. (توضیح: چیدن گیلاس به روشی اشاره دارد که فرد با داشتن حجم اندکی از اطلاعات تلاش می‌کند تا موضوعی را به اثبات برساند و این اقدام را در حالی انجام می‌دهد که آگاهانه از نکات دیگر مرتبط با آن موضوع صرف نظر و چشم پوشی می‌کند). تاکتیک‌های ارعاب و کالباس هم می‌تواند نقشی را برای حرکت به سوی نتیجهٔ مذاکره ایفا کند. (رهیافت کالباسی به طور استعاری این معنی است که نباید انتظار داشت که کل یک کالباس را با هم دریافت کنید بلکه راه بهتر آن است که آن را تکه تکه استفاده کنید. بنابراین مطابق با این تکنیک در مذاکره باید با روندی تدریجی و گام به گام به پیش رفت). یک تکنیک مذاکره دیگر آدم خوب/ آدم بد است. این تکنیک زمانی است که یک مذاکره کننده با استفاده از خشم و تهدید مانند یک آدم بد عمل می‌کند. دیگر مذاکره کنندگان نیز از طریق فهیم بودن و درک کردن مانند یک آدم خوب رفتار می‌کنند. آدم خوب، آدم بد را بدلیل همه دشواری‌ها و مشکلات سرزنش می‌کند و در عین حال تلاش می‌کند تا به مسالمت و توافقی از رقیب خود دست یابد. یک مذاکره دیگر تکیه دادن و نجوا کردن است. این مذاکره موقعیت مسلط فیزیکی را در بردارد و از این رو طرف مقابل را می ترساند.

شیوه‌های مذاکره

آر.اج شل، پنج نوع شیوه پاسخ به مذاکره را تعریف کرده است. افراد غالباً می‌توانند حالت‌های مختلفی را با شیوه‌های متفاوت بخود بگیرند، این حالت در طول مذاکره استفاده می‌شود و بسته به متن مذاکره و منافع طرف مقابل دارد. بعلاوه شیوه‌ها می‌تواند در طول زمان تغییر کند.

• آماده سازی و کمک:افرادی که از حل مسائل گروه‌های دیگر لذت می‌برند و روابط فردیشان را حفظ می‌کنند. کمک کنندگان در مورد حالت‌های عاطفی، زبان حرکات بدن، و هم چنین نشانه‌های شفاهی به دیگر گروه‌ها حساس هستند.
• اجتناب:افرادی گه دوست ندارند مذاکره کنند و آن را انجام نمی‌دهند مگر اینکه تضمین شده باشد. در زمان مذاکره، اجتناب کنندگان مایل هستند که موقعیت‌های رویاروئی را به تعویق انداحته یا از آن طفره بروند، با این وجود اقدام آنها دیپلماتیک و اقدامی از سر نزاکت تلقی می‌شود.
• همکاری جویی:افرادی که از مذاکره‌ای که دربردارنده حل مسائل دشوار به شیوه‌های خلاقانه است لذت می‌برند. همکاری خواهان در استفاده از مذاکرات برای درک دغدغه‌ها و منافع طرفهای دیگر خوب عمل می‌کنند. با این وجود آنها می‌توانند مسائلی را از طریق تغییر موقعیت‌های ساده در درون موقعیت‌های بسیار پیچیده تر ایجاد کنند.
• رقابت:افرادی که از مذاکره لذت می‌برند به این دلیل که فرصتی را برای برد ایجاد می‌کند. مذاکره کنندگان رقابتی کشش بسیار قوی برای همه ابعاد مذاکره و بویژه جنبه‌های استراتژیک آن دارند. به دلیل اینکه شیوه آنها می‌تواند بر فرایند چانه زنی مسلط باشد، مذاکره کنندگان رقابتی اغلب اهمیت ارتباط را فراموش می‌کنند.
• مصالحه:افرادی که مشتاق به بستن پیمان هستند از طریق انجام آن چه که برای همه طرف‌های مرتبط در مذاکره برابر و منصفانه است. مصالحه جویان می‌توانند زمانی مفید باشند که یک محدوده زمانی برای پایان دادن به مذاکره وجود داشته باشد، با این وجود مصالحه جویان غالباً بدون هیچگونه الزامی به فرایند مذاکره هجوم برده و بسیار سریع دست به ایجاد آشتی می‌زنند.

گونه‌های مذاکره

سه نوع اصلی مذاکره توسط محققان در پروژهٔ مذاکره هاروارد شناسائی شده است. این سه گونه عبارتند از:چانه زنان نرم، چانه زنان سخت و چانه زنان اصولگرا.

• نرماین افراد مذاکره را به رقابت بسیار نزدیک می‌بینند، بنابراین شیوهٔ ملایمی از چانه زنی را انتخاب می‌کنند. پیشنهادهایی که آنها می‌دهند دربردارنده بهترین منافع آنها نیست، آنها متعهد به تقاضاهای دیگران، اجتناب کننده از رویاروئی هستند و رابطه خوبی را به همتایان مذاکره کننده خود دارند. درک آنها از دیگران دوستی است و هدف آنها توافق است. آنها افراد را از مسائلشان جدا نمی‌کنند، اما در هر دو مورد نرم و ملایم هستند. آنها از مبارزهٔ خواسته‌ها اجتناب می‌کنند و بر توافق پای می فشارند و راهکارهائی ارائه کرده و بسادگی به دیگران اعتماد می‌کنند و دیدگاههایشان را تغییر می‌دهند.
• سختاین افراد از استارتژی‌های مداوم برای نفوذ استفاده می‌کنند و از اصطلاحاتی مانند "این اخرین پیشنهاد من است" و "آن را بگیر یا رهایش کن" بهره می‌گیرند. آنها تهدید می‌کنند، به دیگران بی اعتماد هستند و بر منافع خود پای می‌فشرند و برای مذاکره از ابزار فشار استفاده می‌کنند. آنها دیگران را به مثابه دشمن و رقیب می‌بینند و هدف نهائیشان پیروزی است. بعلاوه، آنها به دنبال یک جواب هستند و بر حصول توافق بر این جواب پای می‌فشرند. آنها آدم‌ها را از اهدافشان جذا نمی‌کنند (مانند نرم) اما آنهادر هر دو مورد افراد درگیر و مسائل سخت گیر هستند.
• اصولگرایانافرادی که از این طریق چانه زنی می‌کنند به دنبال راهکارهای یکپارچه هستند و این کارا را بوسیله تعهد تدریجی به مواضع خاص انجام می‌دهند. آنها بر مسائل به جای اهداف، انگیزه‌ها و نیازهای افراد درگیر تمرکز می‌کنند. آنها مردم را از مسائل جدا می‌کنند و منافع را جستجومی کنند و از لایه‌های پائینی اجتناب کرده و به نتایجی بر اساس استانداردها (که مستقل از خواست افراد است) می‌رسند. آنها بجای قدرت و فشار و نفع خود و یا رویه‌های تصمیم سازی داوری، گزینه هایشان را بر مبنای شاخص‌های روشن استوار می‌سازند. این شاخص‌ها از استانداردهای اخلاقی، اصول انصاف، استانداردهای حرفه‌ای، سنت و غیره برگرفته شده است.

محققینی از پروژهٔ مذاکره هاوروارد پیشنهاد می‌کند که مذاکره کنندگان شماری از جایگزین‌ها برای مسائلی که آنها برای حصول بهترین نتایج با آنها روبرو می‌شوند را جستجو کنند، اما این غالباً درست نیست (زمانی که شما ممکن است با بهره گیری فردی از تاکتیک‌های چانه زنی سخت یا نرم روبرو شوید).

مذاکره با نیت بد

زمانی که یک طرف وانمود می‌کند که مذاکره می‌کند، اما بطور پنهانی هیچ قصدی برای مصالحه نداشته باشد، آن طرف با نیت و بدی در حال مذاکره است. نیت بد مفهومی است در تئوری مذاکره که بوسیله آن گروه‌ها وانمود می‌کند که برای رسیدن به حل و فصل اختلاف در حال استدلال کردن هستند اما هیچ قصدی برای انجام این کار ندارند، برای مثال یک حزب سیاسی ممکن است وانمود کند که مذاکره می‌کند اما هیچ قصدی برای مصالحه برای مقاصد سیاسی ندارد.

مدل نیت بد ذاتی در روابط بین‌الملل و روانشناسی سیاسی

نیت بد در علم سیاست و روانشناسی سیاسی به استراتژی‌های مذاکره اشاره دارد که در آن هچ قصد واقعی برای حصول توافق یا مدلی از پردازش اطلاعات وجود ندارد. "مدل نیت بد ذاتی" در پردازش اطلاعات یک تئوری در روانشناسی سیاسی است که برای اولین بار توسط اول هالستی ارائه شد تا ارتباط میان عقاید جان فاستر دالز و مدل پردازش اطلاعات او را تشریح کند. این یکی از مدل‌ها در خصوص رقابت کنندگان است که به طور گسترده‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. در این مدل اینگونه فرض می‌شود که یک دولت بطور کینه توزانه‌ای متخاصم و دشمن به شمار می‌رود و نشانه‌های متضاد با این استدلال نیز همگی نادیده گرفته شده‌اند. این نشانه‌ها همگی به عنوان یک اقدام تبلیغاتی و نشانه‌ای از ضعف تلقی شده و نادیده گرفته شده‌اند. نمونه‌های آن موضعجان فاستر دالسدر خصوص اتحاد شوروی یا موضع حماس در قبال دولت اسرائیل است.

احساس در مذاکرات

احساسات نقش مهمی را در فراینده مذاکرات ایفا می‌کنند، گرچه تنها در سالهای اخیر است که نتایج چنین مسئله‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. احساسات این ظرفیت را دارند که یک نقش مثبت یا منفی را در روند مذاکره ایفا کنند. در طول مذاکرات، تصمیم در مورد اینکه آیا استراحتی در نظر گرفته شود یا نه بر عهدهٔ شاخص‌ها و عوامل مرتبط با احساس است. احساسات منفی می‌تواند عامل تشدید و حتی رفتار غیرعقلائی شود و می‌تواند باعث شعله ور شدن ستیز شود و مذاکره را به بن بست بکشاند اما هم چنین می‌تواند ابزاری برای دستیابی به امتیاز باشد. از سوی دیگر احساسات مثبت اغلب می‌تواند دستیابی به یک توافق و کمک به حداکثر سازی نفع مشترک را تسهیل کند، اما می‌تواند هم چنین عاملی ابزاری در حصول یک امتیاز به شمار آید. احساسات مثبت و منفی می‌تواند بطور استراتژیک بروز داده شود تا بر نتایج تاثیرگذار باشد و می‌تواند نقش متفاوتی را در میان مرزهای فرهنگی برجای گذارد.

تاثیرگذاری بر معلول

حالت‌ها و تمایلات بر مراحل مختلف فرایند مذاکره تاثیرگذار است: کدام استراتژی قرار است مورد استفاده قرار گیرد؟ کدام استراتژی واقعاً انتخاب شده است، روشی که دیگر گروه‌ها و مقاصد و نیت‌های آنان درک و تحلیل می‌شود،. میزان تمایل آنها برای حصول توافق و نتایج نهائی مذاکره. اثربخشی مثبت (PA) و منفی (NA) یک یا چند جنبه از جوانب مذاکره کردن می‌تواند نتایج بسیار متفاوتی به دنبال داشته باشد.

تاثیرات مثبت در مذاکره

حتی پیش از آنکه مذاکره آغاز شود، کسانی که در حالت خوبی قرار دارند اطمینان بیشتری داشته و تمایل بیشتری به برنامه ریزی برای استفاده از استراتژی‌های همکاری جویانه دارند. در طول مذاکره، مذاکره کنندگانی که در حالت خوبی قرار دارند تمایل دارند تا از تعامل لذت بیشتری ببرند و رفتار کمتر ستیزه جویانه‌ای نشان می‌دهند و از تاکتیک‌های تهاجمی کمترو استراژی‌های همکاری جویانه نیز استفاده می‌کنند. این امر در عوض احتمال اینکه گروه‌ها به اهداف ابزاری و عقلائی خود دست یابند و توانائی برای یافتن نتایج منسجمتر و یکپارچه تر را بیشتر می‌کند. در واقع، در مقایسه با مذاکره کنندگان با اثربخشی خنثی یا منفی، مذاکره کنندگان با اثربخشی مثبت به توافقات بیشتری دست می‌یابند و تمایل بیشتری دارند که آن توافقات را محترم بشمارند. آن دسته از نتایج پرمنفعت تر نیز در نتیجه فرایندهای تصمیم سازی بهتر مانند تفکر منعطف، حل خلاقانه مسئله، توجه به خواست‌ها و تمایلات دیگران و ریسک کردن و اعتماد بیشتر بدست می‌آید. تاثیرات مثبت پس از مذاکره نیز نتایج منفعت امیزی را به همراه دارد. این تاثیرات رضایت از نتایج بدست آمده را افزایش می‌دهد و بر خواست و تمایل افراد برای تعاملات آتی تاثیرگذار است. اثربخشی مثبتی که با دستیابی به یک توافق برانگیخته می‌شود، روابط دوتائی را تسهیل می‌کند و همین امر منجر به تعهد موثری می‌شود که مراحل بعدی تعاملات را رقم می‌زند. اثربخشی مثبت زیان‌های خاص خودش را نیز دارد: این امر درک از مفهوم عملکرد خود را تحریف می‌کند، به گونه‌ای که عملکرد نسبتاً بهتر از آنچه که واقعاً صورت گرفته ارزیابی و قضاوت می‌شود. از این رو، مطالعات در خصوص خود گزارش دهی در مورد نتایج به دست آمده می‌تواند جانبدارانه بوده یا بیطرفانه نباشد.

تاثیر منفی در مذاکره

تاثیر منفی پیامدهای زیانبار در مراحل مختلف فرایند مذاکره است. گرچه احساسات منفی مختلف بر نتایج مذاکره تاثیر می‌گذارند، اما بیشترین نتیجه‌ای که تاکنون مورد مطالعه قرار گرفته خشم است. مذاکره کنندگان خشمگین قصد دارند تا از استراتژی‌های رقابتی تر استفاده کنند و کمتر همکاری کنند، حتی پیش از آغاز مذاکره. این استراتژی‌های رقابتی مرتباط با نتایج مشترک کاهش یافته مرتبط است. در طول مذاکرات، خشم از طریق کم کردن میزان اعتماد در فرایند گسست ایجاد می‌کند و قضاوت طرفین مذاکره را تیره و تار می‌سازد و میزان تمرکز و توجه طرفین را محدود ساخته و هدف‌های اساسی آنها را از دستیابی به توافق به تلافی کردن اقدامات طرف دیگر تغییر می‌دهد. مذاکره کنندگان خشمگین توجه کمتری به منافع رقیب خود دارند و کمتر در قضاوت در خصوص منافع آنها دقت می‌کنند و از این رو به منفعت کمتری نیز دست پیدا می‌کنند. بعلاوه، بدلیل اینکه خشم مذاکره کنندگان را در ترجیحات خود خودمحورتر می‌سازد، احتمال اینکه آنها پیشنهادات پرسود را رد کنند، بیشتر می‌شود. رقبایی که واقعاً خشمگین می‌شوند (یا گریه می‌کنند یا کنترل خود را از دست می‌دهند) احتمال خطای بالاتری دارند: اطمینان حاصل کنید که آنها طرف شما هستند. خشم هم چنین به دستیابی به اهداف مذاکره کمکی نخواهد کرد و احتمال دستیابی به منافع مشترک را نیز اندک می‌سازد و هم چنین به ارتقای منفعت‌های شخصی نیز کمکی نخواهد کرد و درعین حال مذاکره کنندگان خشمگین در اثبات ادعای خود نیز موفقیتی حاصل نخواهند کرد. بعلاوه، احساسات منفی منجر به پذیرش راهکارهائی می‌شود که کارامدی و بهره مندی مثبتی ندارد اما در عوض پیامدهای منفی به بار می‌آورد. با این وجود، ابراز احساسات منفی در طول مذاکره گاه می‌تواند مثبت و سودمند هم باشد: یک خشمی که به گونه‌ای قاعده مند طرح می‌شود می‌تواند راه موثری برای نشان دادن تعهد و وفاداری و نیاز یک طرف به توافق باشد. بعلاوه، گرچه اثربخشی منفی احتمال دستیابی به منفعت را در امور تعاملی کم می‌کند، اما نسبت به اثربخشی مثبت در امور و مسائل توزیعی مانند صفر و یک، بهتر و مناسب تر است. سیدنر در آثار خود پیرامون انگیختگی منفی و White Noise (صدائی که شامل فرکانس‌های متفاوت با شدت‌های یکسان است)، از طریق مشاهداتی در مورد کم ارزش دانستن گویندگانی از دیگر گروههای قومی، نشانه هائی بر وجود یک مکانیسم انگیختگی منفی یافت. مذاکره می‌تواند در عوض ازطریق مخفی کردن تخاصمات در خصوص یک گروه قومی یا جنسیتی تاثیر منفی داشته باشد.

شرایط تاثیرگذاری احساس در مذاکرات

تحقیقات نشان می‌دهد که احساسات مذاکره کنندگان الزاماً بر فرایند مذاکره تاثیرگذار نیست. البراسین و دیگران پیشنهاد کرده‌اند که دو شرط برای تاثیر احساسات وجود دارد که هر دو مرتبط با توانائی (حضور موانع شناختی و محیطی) و انگیزه است.

1. برسمیت شناختن تاثیر: که مستلزم انگیزهٔ بالا و توانائی بالا یا هر دو است.
2. تصمیم و اراده بر اینکه تاثیر برای قضاوت مرتبط و مهم است: این مسئله مستلزم وجود حد پائینی از انگیزه، توانائی یا هر دو است

بر طبق این مدل، انتظار می‌رود که احساسات تنها زمانی بر مذاکرات تاثیر بگذارد که یکی بالا و دیگری پائین است. زمانی که هر دوی توانائی‌ها و انگیزه پائین هستند، این تاثیر را نمی‌توان مورد شناسائی قرار داد و زمانی که هر دو بالا هستند گرچه این تاثیر ار می‌تواند شناسائی کرد اما غیرمرتبط با قضاوت بشمار می‌رود. یک پیامد احتمالی این مدل آن است که مثلاً تاثیر مثبتی که اثربخشی مثبت بر مذاکرات دارد تنها زمانی دیده شود که یا انگیزه یا توانائی پائین هستند.

تاثیر احساسات طرفین

اغلب مطالعات روی احساسات در مذاکره بر تاثیر احساسات خود مذاکره کنندگان بر فرایند تاکید دارند. با این وجود، آنچه که گروههای دیگر احساس می‌کنند همانقدر که احساسات گروه چه در سطح گروهی و چه در سطح فردی بر فرایندها تاثیرگذار است، نیز می‌تواند مهم و تاثیر گذار باشد.. زمانی که بحث از مذاکرات است، اعتماد در گروه‌های دیگر یک شرط مهم برای احساسات و تاثیرگذاری آن است و قابلیت رویت آن تاثیر آن را افزایش می هد. احساسات در فرایندهای مذاکره از طریق ارسال سیگنالهائی با این مضامین مشارکت دارد: اینکه یک نفر چه احساسی دارد و چطور فکر می‌کند و از اینرو می‌توان از درگیر شدن گروه دیگر در رفتارهای ویران کننده جلوگیری کرد و هم چنین نشان دهد که چه گام هائی در مرحله بعد باید برداشته شود. اثربخشی مثبت نشان می‌دهد که باید همین راه را حفظ کرد در حالیکه اثربخشی منفی نشان می‌دهد که تنظیمات رفتاری یا ذهنی مورد نیاز است. احساسات طرفین می‌تواند دو تاثیر مهم و عمده بر روی احساسات مذاکره کنندگان و رفتار آنها داشته باشد: تقلیدی، دو جانبه و مکمل مثلاً ناامیدی و غم می‌تواند به دلسوزی و ترحم و یا همکاری بیشتر بینجامد.[ در مطالعه‌ای توسط بات و دیگران در سال ۲۰۰۵ که یک مذاکره چند مرحله‌ای واقعی را شبیه سازی کرد، اغلب افراد به احساسات طرفشان به شیوه‌ای متقابل واکنش نشان می‌دادند تا به شیوهٔ مکمل. اینگونه دریافت شده که احساسات خاص تاثیرات متفاوتی را نیز بر روی احساسات رقبا و نیز استراتژی هائی که برگز

Dویژگی رهبر فره مند

• اعتماد به نفس
• دیدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن دیدگاه
• رفتار خارق العاده
• عاملان تغییر

تحقیق در زمینه رهبران فرهمند نشان می دهد که پیروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته ،در کارهای خود تجربه های ارزشمند کسب کرده و اعتراف می نمودند که همواره مورد حمایت رهبران خود هستند،

ساعتهای زیاد کار می کنند و عماکرد بهتری دارنداحساس رضایتمندی بیشتری نیز دارند البته باید در این زمینه تحقیقات بیشتری انجام شود .

آیا رهبری مؤثر است !

برخی از شیوه های رهبری (صرفه نظر از شرایط و موقعیت ها )اثر بخش خواهد بود

تحقیقات نشان می دهد در برخی شرایط هیچ نوع رفتار رهبری نمی تواند اهمیت داشته باشد.

گاهی اوقات برخی افراد و متغیرهای  سازمانی به عنوان جایگزین هایی وارد صحنه می شوند و اثرات رهبری را بی اثر می سازندمانند (تجربه  -آموزش-تخصص حرفه ایی)

رهبر برای اثر بخش بودن باید بتواند نظم یا ساختار به گروه یا سازمان ارائه کندو ابهام کاری را کاهش دهد.

در کارهای تکراری یعنی کارهایی که به صورت فطری روشن و تکراری و بطور باطنی کارگر را راضی نگه می داردنیاز به رهبر نیست.

رهبری یک متغیر مستقل است پس می تواند بر رضایت شغلی اثر بگذارد.

رهبری فرهمند نیز مدینه فاضله نیست بلکه این نوع رهبری در یک بحران می تواند مفید باشدولی پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادی نمی تواند اثر بخش باشد.

نکات کاربردی برای مدیران

همانطور که در کل فصل دیده شد اگر به صورتی دقیق به دو واژه کار و مردم توجه کنیم در بیشتر تحقیقات به نوعی از این دو واژه استفاده شده است

در تحقیقات فیدلر: بعد کار- در تحقیقات اوهایو: ابتکار عمل- در تئوری مسیر-هدف: فرماندهی-در پژوهش دانشگاه میشیگان:تولیدگراو بلیک و موتون آنرا توجه به تولید نامیدند

بعد انسانی این تئوری ها هم نامهای متفاوت به خود گرفت:مراعات حال دیگران-حمایتی-کارمندگرا

آنچه مهم است آنکه رفتار رهبر از همین دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اینکه آیا این دو بعد

می تواند روی یک طیف قرار گیرد اختلاف نظر دارند

دستاوردهای این فصل

ویژگی شخصیتی نمی تواند تضمین کند که کارکنان وزیر دستان عملکرد بهتری داشته باشند.یعنی بعد شخصیت به تنهایی نمی تواند موفقیت رهبری را پیش بینی کند.

درتحقیقات دانشگاه میشیگان ،اوهایو و شبکه مدیریت نمی توان بازدهی یا تولید کارمند را پیش بینی کردو نمی توان

گفت که اگر رهبر یا مدیری طرفدار کار باشد تا چه اندازه می تواند موجب رضایت شغلی ،تولیدو بازدهی کارکنان شود.

الگوی فیدلر در محیط محدود وکنترل شده انجام شد می تواند این تئوری را تأیید کندولی تحقیقات میدانی نمی تواند

این دیدگاه را تأیید کند.

الگوی مسیر- هدف چارچوبی را ارائه می کند که می توان بدان وسیله اثر بخشی رهبری را پیش بینی کردموفقیت رهبر به این بستگی دارد که با توجه به محیط و شرایط زیر دستان سبک خود را تغییر دهد

در الگوی مشارکتی ابهامات زیادی وجود داردولی بزرگترین نقش آن این بوده که توانسته متغیرهای اقتضایی را معرفی کند به گونه ای که قبل از انتخاب شیوه رهبری باید به آنها توجه کرد

فصل 11 : قدرت و سیاست

تعریف قدرت:

عبارتست از توان بالقوه ای که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاری کند بطوریکه اگر غیر از این (وادار کردن) بود ب چنین کاری را لزوما انجام نمی داد.

سه نکته از تعریف قدرت:

• توان بالقوه ایست که الزاما نباید بالفعل شود.
• نوعی وابستگی است.
• ب در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد.

مقایسه رهبری با قدرت:

مهمترین وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست.

تفاوتهای عمده:

• در مفهوم واژه رهبری، بین رهبر و هدف رهبری باید سازگاری و تجانس وجود داشته باشد ولی مفهوم واژه قدرت تنها دارای عامل وابستگی است و سازگاری با هدف الزامی نیست.
• در رهبری اعمال قدرت از بالا به سمت پایین متمایل بوده و بر زیردستان اعمال نفوذ می شود و رهبران نمی توانند در جهت بالا و در سطح افقی اعمال نفوذ نمایند ولی در رابطه با قدرت این وضع صادق نیست.
• دامنه تحقیقات در مورد رهبری بیشتر متمرکز بر شیوه رهبری است ولی دامنه تحقیقات در قدرت وسیعتر بوده و بیشتر بر تاکتیکهای سازگاری تاکید می شود که دامنه آن به ورای فرد کشیده می شود.

پایگاههای قدرت:

دو پژوهشگر به نامهای فرنچ و ریون برای نخستین بار پنج پایگاه قدرت را به شرح ذیل تعیین کردند:

• قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه ندیدن مطابق خواسته فرد الف رفتار می کند.
• قدرت مبتنی بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است و فرد ب به علت مزایا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار می کند.
• قدرت قانونی: قدرت قانونی (مشروع) را شخص در سایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد که شامل قدرت مبتنی بر زور و قدرت مبتنی بر پاداش نیز می باشد و از آنجا که قدرت قانونی دربرگیرنده نظر موافق اعضای سازمان نیز هست از دو قدرت قبلی گسترده تر است.
• قدرت مبتنی بر تخصص: با توجه به حرکت دنیا به سمت تکنولوژیهای برتر و تخصصی تر شدن بیشتر کارها، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته تر می شوند.
• قدرت مرجع: پایگاه این قدرت به وسیله شخصی معین می شود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگیهای شخصی منحصز به فرد دارد. در این نوع قدرت که قدرت الگویی نیز نامیده می شود قدرت الف از آنجا ناشی می شود که ب او را می ستاید و آرزویش این است که مانند او شود. (توجیه هزینه های زیاد تبلیغات با استفاده از شخصیتهای خاص)

وابستگی : کلید درک قدرت:

مهمترین جنبه قدرت این است که قدرت تابعی از وابستگی است و برای درک قدرت وابستگی نقش اساسی دارد.

اصل کلی: هر قدر وابستگی ب به الف بیشتر باشد الف قدرت بیشتری بر ب دارد. با توجه به این اصل می توان ادعا کرد که وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.

عواملی که موجب وابستگی می شوند؟

اگر منابعی را که فرد کنترل می کند مهم و کمیاب  باشند وابستگی افزایش می یابد.

(مهم: یعنی چیزهایی را که