دانلود مقاله عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین (مورد مطالعه : وزارت نیرو)

اختصاصی از فایلکو دانلود مقاله عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین (مورد مطالعه : وزارت نیرو) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده
استراتژی عبارت است از مسیر یا راهی که نشان می دهد شرکت چگونه به ماموریت،چشم انداز، ارزش ها واهداف استراتژیک خود دست می یابد .می توان سه سطح برای استراتژی قائل شد؛ استراتژی بنگاه یا شرکت ،استراتژی تجاری یا کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای یا کارکردی.یکی از استراتژی های وظیفه ای در سازمان و خصوصا وزارت خانه هایی که دارای مشترکین می باشند، استراتژی های امور مشترکین است . اگرچه تدوین استراتژی برای پیشبرد اهداف یک سازمان ضروری است ، آنچه مهمتر به نظر می رسد وجود هماهنگی بین عناصر سازمان و نیز استراتژی های مختلف آن است. هماهنگی فرآیندی است که طی آن همه بخش‌های تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ، ترکیب می‌شوند.تدوین استراتژی های مناسبی که بتواند هماهنگی لازم را با سایر استراتژی های سازمان دارا باشند نیازمند یک الگوی هماهنگی است.الگوی نقاط مرجع استراتژیک به عنوان یک الگوی هماهنگی، دارای ابعاد مشخصی است که هر یک از این ابعاد متاثر از عواملی است.مقاله حاضر در راستای شناسایی عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین وزارت نیرو و مکان یابی وضعیت استراتژیک بخش امور مشترکین وزارت نیرو می باشد . در این مقاله از تئوری نقاط مرجع استراتژیک برای جانمایی و نمایش گونه¬شناسی استراتژی های امور مشترکین و تبیین هماهنگی بهره گرفته شده است.
کلمات کلیدی
استراتژی، هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژیک ،امورمشترکین ، عوامل موثر ، رضایت ، کیفیت

Abstract
Strategies is a way that shows how the company vision, mission ,values and goals are to be achievable. three level of strategy is allowed; Corporate Strategy, business strategy and functional strategy. One of the functional strategies in task organization, especially ministries that are a subscriber, is customer strategies.
Although the strategy for an organization's goals is essential, what seems more important in the organization and coordination between elements of the strategy is different.
Coordination is a process in which all constituent parts of a whole further goal, are combined. Appropriate strategy required that can coordinate with other organizational strategies are factors requires knowledge of this strategy. Strategy that can appropriate the necessary coordination with other organizational strategies need to be a pattern of coordination. Pattern reference points as a model of strategic coordination, the specific dimensions of some of these dimensions is influenced by factors. Paper in order identify factors that influence customer strategies Affairs Department and locate strategic status of affairs is Department of subscribers. In this article, the strategic reference points theory for the layout and display type of subscribers affairs strategies and coordinate representation has been used.

1-مقدمه
وزارت نیرو یکی از مهمترین وزارت خانه های زیر بنایی دولت محسوب می شود . طبق ماموریت وزارت نیرو ، این وزارت خانه عهده‌دار مدیریت عرضه و تقاضای آب، برق، انرژی، خدمات آب و فاضلاب و همچنین ارتقای سطح آموزش، پژوهش و فناوری وبسترسازی توسعه بازار کالا و خدمات صنعت آب و برق می‌باشد و باید نقش محوری خود را به نحو مؤثر در صیانت از منابع ملی، حفظ محیط‌زیست، ارتقای بهداشت عمومی، رفاه اجتماعی و خود اتکایی برای توسعه پایدار کشور ایفاء ‌کند.همچنین وزارت نیرو باید با سیاست‌گذاری،برنامه‌ریزی، سازماندهی ،هدایت،نظارت،تدوین ضوابط و مقررات و لوایح مرتبط و ایجاد فضای مناسب برای حضور مؤثر بخش‌های غیر دولتی و سایر نقش‌آفرینان بخش‌های آب‌، برق و خدمات فاضلاب را در راستای تحقق چشم‌انداز کشور راهبری و با تحقق خدمات در سطح استاندارد و شاخص‌های ملی و بین‌المللی، حقوق و رضایت ذینفعان به ویژه مردم را تامین ‌کند(بیانیه ماموریت وزارت نیرو) . بر اساس سیاست‌های کلی نظام و اصل 44 قانون اساسی، وزارت نیرو اقدام به خصوصی سازی در زمینة تولید و فروش نموده است . با این وجود خدمات امور مشترکین در حال حاضر همچنان حالت انحصاری داشته و سیاست گذاری و تدوین برنامه های آن در وزارت نیرو صورت می گیرد و باید از منظر خدمات عمومی دولتی مورد توجه قرار گیرد. امور مشترکین شرکت‌های آب و فاضلاب و برق ، شاه رگ حیاتی و خدمت مقدم این شرکت‌ها بوده و بیشترین اطلاعات را درباره مردم و مشترکین ، جهت تصمیم‌گیری در اختیار سازمان قرار می دهد. به همین جهت شناسایی عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین دارای اهمیت بوده و هدف این پژوهش نیز شناسایی این عوامل در جهت تدوین مناسب استراتژی های این بخش می باشد .
2- مبانی نظری
2-1- استراتژی
استراتژی عبارت است از مسیر یا راهی که نشان می دهد شرکت چگونه به ماموریت،چشم انداز، ارزش ها واهداف استراتژیک خود دست می یابد . به عقیده چندلر، استراتژی می تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید و ایجاد تنوع در خطوط تولید مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است.
2-2- سطوح استراتژی
بیشتر سازمان ها به جای اتخاذ یک استراتژی جامع و واحد، از مجموعه ای از استراتژی های مرتبط استفاده می کنند، که هر یک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی می شوند. سه سطح مهم استراتژی در بیش تر سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: (1) استراتژی بنگاه (شرکت) ،‌ (2) استراتژی کسب و کار (تجاری) و استراتژی کارکردی ( وظیفه ای ) که بر روی یک محصول- بازار خاص متمرکز شده اند[25,26,27]. هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ می باشد[25]. هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیک ( تدوین؛ اجرا؛ و ارزیابی و کنترل ) برای تمامی سطوح استراتژی صادق می باشد (هر یک از سطوح دارای این سه مرحله اصلی هستند). هر سطح استراتژی، محیط استراتژیک سطح پایین تر را شکل می دهد به این صورت که اجرای استراتژی سطح بالاتر برابر است با تدوین استراتژی سطح پایین تر [27] . شکل(1) این رابطه را برای وزارت نیرو نشان می دهد. در بعضی از سازمان های کوچکتر نیز سطح اول و سطح دوم با یکدیگر ادغام می شوند و یک سطح به وجود می آید.

شکل(1): رابطه بین سطوح استراتژی وزارت نیرو

2-2-1- استراتژی سطح شرکت ( بنگاه ). با تصمیماتی سر و کار دارد که ماهیت آنها طوری است که کل شرکت را در بر می گیرد[26]. استراتژی سطح شرکت به توصیف جهت گیری کلان شرکت در راستای نگرش کلی آن به رشد و مدیریت انواع کسب و کار ( واحدهای تجاری) و خطوط تولید می پردازد. استراتژی بنگاه تشکیل می شود از استراتژی هدایتی ، تجزیه و تحلیل بدره (‌پرتفولیو) و استراتژی سرپرستی . استراتژی هدایتی در قالب واژه هایی چون ثبات، رشد و کاهش معنا و مفهوم می یابد]1[.
2-2-2- استراتژی سطح کسب و کار ( تجاری ). درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می باشد و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب و کار ( واحد تجاری ) چگونه به مزیت رقابتی دست می یابد؟ یک کسب و کار ( واحد تجاری استراتژیک ) بخشی از یک سازمان است که برای آن یک بازار خارجی مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و این موضوع آن را از دیگر کسب و کارها جدا می کند[28].
2-2-3- استراتژی های کارکردی ( وظیفه ای ). برای تحقق بخشیدن به هدف های کسب و کارها ( واحدهای تجاری ) شرکت های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می¬شوند]5[. استراتژی کارکردی، نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای رسیدن به هدف ها و استراتژی های سطح شرکت و سطح کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب و کار ( واحد تجاری ) دارد که هر واحد، استراتژی خود را دنبال می کند، هر کسب و کار نیز از مجموعه ای از حوزه های کاری تشکیل شده است که هر یک از استراتژی خاص خود پیروی می کند]1[. این حوزه های کاری عبارتند از: تولید، منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه،‌ بازاریابی و سیستم های اطلاعاتی.بخش امور مشترکین وزارت نیرو در پی تدوین استراتژی های کارکردی است .
2-3- مدیریت استراتژیک
صاحب نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک مطرح نمودند که در زیر به بعضی از آنها اشاره می شود. همه آنها در این موضوع اشتراک دارند که مدیریت استراتژیک با تدوین ( برنامه ریزی یا انتخاب ) اجراء و ارزیابی ( و یا کنترل ) استراتژی سر و کار دارد:
(1) هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی]6[.
(2) طراحی و اجرای استراتژی برای دست یابی به هدف ها[30]
(3) تحلیل محیط داخلی و خارجی،‌ تعیین مسیر استراتژیک و خلق استراتژی برای رسیدن به هدف ها و اجرای آن]7[.
(4) تجزیه و تحلیل استراتژیک، گزینش استراتژی و اجرای استراتژی[28]
2-4- مفهوم هماهنگی
هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیتها و هدف های همة واحدها و گروه های سازمانی تا بتوان به صورتی مؤثر هدف های شرکت را تأمین کرد و به آنها تحقق بخشید[31]. بدون هماهنگی، افراد و سازمان ها نمی توانند نقش خود را در سازمان، به صورتی دقیق مشخص کنند و چنانچه هر کس به دنبال تأمین خواسته های خود برآید این کار اغلب به قیمت از دست دادن هدف های سازمانی تمام می شود. میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی(که کارها را انجام می دهند) بستگی دارد. اگر این کارها به گونه ای باشند که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود را به دست آورد، در آن زمان درجة بالایی از هماهنگی بهترین سود را به بار خواهد آورد. و اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد، باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کمتری بتوانند بین خود روابط متقابل برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد.
2-5- تبیین مفهوم هماهنگی استراتژیک
مساله اصلی برای مدیریت سازمان،‌ ایجاد هماهنگی بین سطوح استراتژی و با محیط خارجی سازمان می باشد[33]. بر اساس بسیاری از تئوری های هماهنگی و ترکیب بندی سازمان، در سازمان هایی که هماهنگی بین عوامل زمینه ای، ساختاری و استراتژیک در ترکیب بندی آنها بالاست، اثر بخشی آنها در حد بالای خود قرار داد[44] . هر یک از سیستم های موجود در سطوح استراتژی سازمان هم باید با زیر سیستم های خودش ( هماهنگی درونی ) و هم باید با سطوح بالا دست و سیستم های هم تراز خودش ( هماهنگی بیرونی ) هماهنگ باشد تا موضوع مدیریت تجلی پیدا کند و باعث ایجاد هم افزایی جهت رسیدن به هدف های سازمان شود]4[. هر یک از هماهنگی های درونی و بیرونی می توانند به صورت عمودی و افقی نیز در نظر گرفته شوند که چهار نوع هماهنگی نتیجه می شود: هماهنگی های بیرونی عمودی، بیرونی افقی، درونی عمودی و درونی افقی.
برای رسیدن به هماهنگی استراتژیک از الگوهای متفاوتی پیروی می شود. در قسمت های بعدی ابتداء مفهوم هماهنگی استراتژیک مطرح می شود و سپس الگوهای تدوین استراتژی برای رسیدن به این هماهنگی تشریح می گردد.
سازمان ها باید بتوانند تشخیص دهند آیا جهتی را که برای نزدیک شدن به «وضعیت مطلوب» انتخاب کردند جهت درستی است یا خیر؟ و بدین منظور، هماهنگی معیار صحت است، هماهنگی به معنی هم سوئی، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است به عبارت دیگر تطابق داشتن یک کیفیت دیگر و در جهت خاص که به هدف مشترک می انجامد]22[.

برقراری هماهنگی استراتژیک همواره با تغییرات همراه است و این تغییر از سطح استراتژیک شروع می شود، بررسی عوامل محیطی و سازمانی، تغییرات استراتژیک مطلوب (مورد انتظار) را نمایان می کند. تهدید محیطی و نقاط ضعف داخلی «ضرورت تغییر» را به وجود می آورند. از طرف دیگر، فرصت های محیطی و قوت داخلی «‌ایده» برای تغییر را مشخص می-سازند.
2-6- الگوهای برقراری هماهنگی استراتژیک
اکنون سوال اصلی این است که چگونه می توان هماهنگی های استراتژیک را در سازمان برقرار نمود؟ تحقیقات بنیادی و کاربردی برای پاسخگویی به این سوال حوزه جدید و نوپایی شامل مفاهیم، تئوری ها و الگوهای مدیریت استراتژیک را بوجود آورده است. الگوهای مطرح شده را می توان در سه گروه، طبقه بندی نمود که عبارتند از : الگوهای عقلایی ، الگوهای طبیعی ، الگوهای همه جانبه]11[.
2-6-1- الگوهای عقلایی
بر اساس الگوی عقلایی (بخردانه)، استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می‌شود، (یا دست کم باید بدین گونه تدوین شود) . الگوهای عقلایی یا بخردانه هماهنگی رابطة یک طرفه و از بالا به پایین استراتژی سازمان و استراتژی بخش های آن را نشان می دهد و بر این باور بنا شده است که استراتژی کلان و کسب وکار سازمان تعیین کننده استراتژی مشترکین می باشد.در شکل (2) الگوی عقلایی برقراری هماهنگی استراتژی های امور مشترکین نشان داده شده است.

شکل(2)- فرایند تدوین استراتژی امور مشترکین در الگوهای بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی)
2-6-2- الگوهای طبیعی
پیدایش الگوهای طبیعی بیشتر بدنبال نقدهایی که بر الگوی عقلایی وارد گردید صورت گرفت با وجود اینکه نظریه پردازان سیستم های عقلایی، سازمان را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف های خاص گرد آمده اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان ها را نمی توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه های اجتماعی هستند که می کوشند خود را با شرایط ویژه ای که در آن به سر می برند وفق داده و حفظ کنند]9[.در شکل (3) الگوی طبیعی برقراری هماهنگی استراتژی های امور مشترکین نشان داده شده است.

شکل 3- فرایند تدوین استراتژی امور مشترکین بر مبنای الگوی فزاینده (طبیعی، دایره ای)
2-7- نظریه نقاط مرجع استراتژیک
نقطه مرجع، محل یا نقطه ای است که تمام اندازه گیری ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می شود (اسکافی، 1384: 35) و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت های سازمانی به افراد کلیدی سیستم شان استفاده می کنند[49] .
سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات عملیات های مناسب انتخاب می نماید[49] .به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می آید]4[.
فیگن بام و همکاران نشان دادند که نقاط مرجع با مبنای داخلی، خارجی و زمانی نباید به منزله انتخاب های صرفاً‌ انحصاری در نظر گرفته شوند بلکه ترجیحاً به عنوان عناصر مجموعه ای چند بعدی مدنظر قرار گیرند. هر متغیری که یک هدف خاصی را مشخص می کند، قابلیت به وجود آوردن یک نقطه مرجع و در نتیجه یک چارچوب تصمیم گیری را دارا می باشد. از این رو، آنها کاربرد یک ماتریس سه بعدی ( با ابعاد داخلی، خارجی و زمان ) پیشنهاد کردند که تصمیم گیرندگان سازمانی می توانند به طور همزمان نقاط مرجع چندگانه را در نظر بگیرند. آنها پیشنهاد کردند که تصمیم گیرندگان، موقعیت های خود را بر اساس معیارهای فرآیند و نتیجه ( یعنی بعد داخلی) بر مبنای گذشته، حال و آینده ( بعد زمانی ) رقبا، مشتریان، تامین کنندگان و دیگر ذی نفعان (بعد خارجی) ارزیابی کنند و به این ترتیب، الگو برداری های خاص بر مبنای تعاملات این عوامل داخلی، خارجی و زمانی شکل می گیرند. فضای خلق شده از طریق این سه بعد،‌ ماتریس نقطه مرجع استراتژیک است. شکل الگوهای مرجع یا نقاط مرجع انتخابی، تاثیرات ضمنی مهمی در رفتار انتخاب، استراتژیک و عملکرد شرکت خواهند داشت. می توان برای استراتژی های امور مشترکین الگوی نقاط مرجع استراتژیک را به صورت شکل (4) ارائه داد.

شکل(4)- انواع استراتژی امورمشترکین
در این الگو SRP1 تمرکز استراتژیک را در دو بعد خارج ( عملیات) و داخل ( مشتری) و SRP2 قدرت کنترل بر مشترکین را در دو بعد کم( انعطاف پذیر) و زیاد ( کنترل و راهبری مشترکین) مورد توجه قرار داده و 4 گونه استراتژی را مشخص می کند .
گونه اول - تمرکز: بر اساس این استراتژی سازمان به دنبال کنار گذاشتن بخشی از فعالیت خود و یا تثبیت موقعیت فعلی در بازار است تا در شرایط موجود اثرات ضعف‌ها و تهدید‌ها را کاهش دهد. این کاهش فعالیت به معنی برون‌سپاری فعالیت‌ها نیست، ‌بلکه به دلیل ضعف سازمان، اساساً فعالیت‌های هزینه‌زا کاهش می‌یابد. از این رو امکان دارد بسیاری از خدمات، تسهیلات و ارتباطات با مشترکین کاهش یابد. از این‌رو کار ویژه امور مشترکین نیز بر حداقل‌های لازم تاکید دارد و اقدام به محدود کردن فعالیت‌های خود می‌کند.این گونه از استراتژی امور مشترکین منطبق بر گونه تدافعی یا کاهشی(WT) می باشد که سازمان در جهت کاهش ضعف ها و تهدیدات محیطی است .
گونه دوم - استراتژی توسعه بازار برون گرا : هنگامی که توجه سازمان از محیط درونی به بیرونی منعطف می‌شود سازمان با حفظ فعالیت های خود به این فکر است تا تهدید های بیرونی را کاهش داده و جایگاه خود را در محیط بهبود بخشد. لذا کار ویژه امور مشترکین به دنبال حفظ مشتریان و جلب رضایت آن‌ها بر می‌آید.این گونه استراتژی منطبق بر استراتژی رقابتی (ST ) می باشد که سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی در پی قلبه بر تهدیدات خارجی است .
گونه سوم - استراتژی نگهدارنده درون‌گرا : در این استراتژی سازمان فعالیت های خود را نگهداری می‌کند اما همواره در تلاش است تا با استفاده از فرصت‌های محیطی از آنها حمایت نماید ولذا با بکارگیری فرصت‌های محیطی ضعف‌های خود را برطرف نموده و بدین ترتیب به سمت چشم انداز حرکت کند.این استراتژی منطبق بر استراتژی محافظه کارانه (WO) می باشد . از این رو بر اساس این استراتژی کار ویژه امور مشترکین سعی در افزایش کیفیت خدمات خود دارد .
گونه چهارم- استراتژی افزاینده : در استراتژی افزاینده سازمان نه تنها به دنبال نگهداشتن فعالیت‌های خود است بلکه قصد دارد آنها را رشد دهد. بنابراین باید با استفاده از منابع جدید درتلاش باشد تا به فعالیت های خود در جهت تحقق چشم انداز تنوع بخشد. از این رو امور مشترکین از هر ابزاری از قبیل سنجش و جلب رضایت مشتری، کسب استانداردهای کیفیت خدمات، و برقراری سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری، برای افزایش اثربخشی خود استفاده می‌کند.این استراتژی منطبق بر استراتژی تهاجمی (SO) می باشد که در آن سازمان در تلاش است با استفاده از قوت های داخلی ، از فرصت های محیطی استفاده کند . تطابق استراتژی های امور مشترکین و استراتژی های سازمان را می توان در جدول (1) مشاهده نمود.
جدول (1)- تطابق گونه شناسی استراتژی های امور مشترکین و استراتژی های سازمانی
گونه های استراتژی امور مشترکین استراتژی سازمان شرح
گونه 1 - تمرکز تدافعی WT تمرکز در ارائه خدمات محدود ، کاهش خدمات ارائه شده
گونه 2- توسعه بازار برون گرا رقابتی ST افزایش رضایت مشترکین،ربودن گوی سبقت از رقبا،افزایش سهم بازار ، افزایش تعداد/ مقدار / دفعات استفاده از خدمات
گونه 3- نگهدارنده درون گرا محافظه کارانه WO افزایش کیفیت خدمات ارائه شده،بهره ور تر کردن عملیات داخلی ، بهبود محصول (خدمات)
گونه 4- افزاینده تهاجمی SO توسعه دامنه خدمات،گسترش بازار،توسعه جغرافیایی،متنوع سازی

2-8- مدل نظری تحقیق
مدل نظری این تحقیق که بر اساس ادبیات موضوع و مبانی نظری می باشد در شکل(1) ارائه شده است . در این مدل برای هر یک از SRP های امور مشترکین که شامل تمرکز استراتژیک و قدرت کنترل بر مشترکین می باشند ،ابعادی معرفی شده است که هر یک از ای ابعاد شامل چندین متغیر می باشند .
در این تحقیق سوال اصلی و سوالات فرعی به شرح زیر تعریف شده است ؛
سوال اصلی : عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین وزارت نیروکدامند ؟
سوال فرعی 1 : عوامل موثر بر SRP1 در استراتژی های امور مشترکین کدامند ؟
سوال فرعی 2 : عوامل موثر بر SRP2 در استراتژی های امور مشترکین کدامند ؟
شکل (5)- مدل نظری تحقیق

3 - روش شناسی تحقیق
3-1- نوع تحقیق
از آنجا که این تحقیق در پی شناسایی و تببین رابطه بین متغیر های الگوی هماهنگی استراتژیک امور مشترکین و ارائه الگویی در این رابطه است ، تحقیق حاضر براساس نتیجه ، یک تحقیق توسعه ای؛ بر اساس هدف، یک تحقیق تبیینی- توصیفی؛ بر اساس نوع داده، کیفی می باشد. استراتژی تحقیق در این پژوهش از نوع تحقیق پیمایشی می باشد .
3-2- روش گردآوری دادها
در این پژوهش با استفاده از پرسشنامه از نوع بسته ، داده های مورد نیاز جمع آوری شد . پرسشنامه مذکور در5 صفحه و5 بخش تهیه شد . این پرسشنامه در بردارنده مشخصات فردی پاسخگویان که جنبه آماری داشته و نیز طراحی سوالاتی به شکل بسته می باشد که از ادبیات تحقیق استخراج و بنا بر ضرورت پژوهش تنظیم شده است . سوالات پرسشنامه با طیف لیکرت طراحی شده است . قسمت اول پرسشنامه در راستای تقاضا برای همکاری بوده و در قسمت بعد اطلاعات مربوط به شناسایی پاسخگویان مورد پرسش قرار گرفته است .در قسمت بعد پرسشنامه شماره 1 جهت شناسایی عوامل سطح اول ( SRP1 ,SRP2) شامل 8 سوال با طیف لیکرت و پاسخ با گزینه های بسیار زیاد تا بسیار کم می باشد . در پرسشنامه 2 ارتباط سطح اول با سطح دوم ( ابعاد) مورد پرسش قرار گرفته است . جواب به این سوالات به صورت بلی ، خیر و تا حدودی می باشد . پرسشنامه شماره 3 و 4 به شناسایی وضعیت استراتژیک بخش پرداخته است. جامعه آماری را در این تحقیق کلیه مدیران و کارشناسان وزارت نیرو در بخش امور مشترکین تشکیل می دهند . به علت کوچک بودن و در دسترس بودن کلیه جامعه آماری، برای نمونه گیری از شیوه تمام شماری استفاده شد . همچنین در این پژوهش برای اعتبار سنجی از روش اعتبار محتوا و نظر خبرگان ( اساتید راهنما و مشاور و همچنین خبرگان بخش امور مشترکین ) برای پایایی از آلفای کرنباخ(947/0 در سطح خطای 05/0) استفاده شده است .
3-3-روش تحقیق
در این تحقیق پس از جمع آوری پرسشنامه ها، داده ها در دو سطح توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در سطح آمار توصیفی از جداول توزیع فراوانی، نمودارها، شاخص های مرکزی و شاخص های پراکندگی نظیر میانگین و انحراف استاندارد استفاده شد.در سطح آمار استنباطی در ابتدا با استفاده از آزمون کولموگروف – اسمیرونوف به بررسی پارامتریک یا ناپارامتریک بودن داده های آماری پرداخته شد و سپس بسته به نتایج به دست آمده با استفاده از آزمون کای دو داده های آماری تجزیه و تحلیل گردید. همچنین جهت بررسی میزان همبستگی بین عوامل و ابعاد از آزمون همبستگی اسپیرمن استفاده شد.
4- تجزیه و تحلیل داده ها
دراین تحقیق جهت دریافت اطلاعات از طریق پرسشنامه،3 مرحله و از طریق3 پرسشنامه به اجرا درآمده است ؛ پرسشنامه اول در خصوص تعیین سطح اول الگو(SRPها) ، پرسشنامه دوم در خصوص شناسایی سطح دوم الگو (ابعاد ) و پرسشنامه سوم در خصوص وضع موجود و مطلوب حاصل شده است.
4-1- تحلیل توصیفی مربوط به ویژگی های نمونه

جدول (2)- آمار توصیفی مرتبط با پاسخگویان به پرسشنامه در بخش امور مشترکین
نام متغیر سطوح تغییر فراوانی درصد
سابقه 0 تا 5 سال
6 تا 10 سال
11 تا 15 سال
16 سال به بالا 0
5
28
2 0
14/3
80/0
5/7
تحصیلات فوق دیپلم
لیسانس
فوق لیسانس
دکتری 0
10
18
7 0
28/5
51/4
20/0
4-2- آزمون نرمال بودن
جهت بررسی نرمال بودن داده های جمع آوری شده از آزمون کولموگروف – اسمیرنف استفاده گردیده است. سوالی که در این آزمون مطرح می شود عبارتست از : آیا داده های جمع آوری شده توسط پرسشنامه تحقیق دارای توزیع نرمال است؟
فرض صفر: داده های جمع آوری شده از توزیع نرمال تبعیت می نماید.
فرض یک: داده های جمع آوری شده از توزیع نرمال تبعیت نمی نماید.
با توجه به این که سطح معنی داری بدست آمده برای تمام سوالات از میزان آلفای تحقیق (0.05=α) کوچکتر می باشد، در نتیجه فرض صفر آزمون مبنی بر نرمال بودن داده ها رد می شود. در این صورت نتیجه می شود که داده های جمع آوری شده از تابع نرمال تبعیت نمی کند. بنابراین برای تجزیه و تحلیل داده های مربوط به این فرضیه باید از آزمونهای ناپارامتریک استفاده نمود.
4-3- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط پرسشنامه شماره 1
در جدول(3) اطلاعات توصیفی مرتبط با پرسشنامه اول ارائه گردیده است. در پرسشنامه اول پاسخ ها به صورت طیف لیکرت و از بسیار کم تا بسیار زیاد می باشد که به صورت زیر کد بندی شده است. بسیار کم عدد 1 ، کم عدد 2، متوسط عدد 3، زیاد عدد 4 و بسیار زیاد عدد 5
جدول (3)- آمار توصیفی مرتبط با مرتبط با پرسشنامه اول
سوال فراوانی میانگین ضریب خطا درصد طبق طیف لیکرنت انحراف معیار نتیجه آزمون کای دو برای سوالات پرسشنامه اول
Q 1 35 4/54 05/0 90 0/505 تایید می شود
Q 2 35 4/4 05/0 88 0/651 تایید می شود
Q 3 35 4/34 05/0 87 0/482 تایید می شود
Q 4 35 4/49 05/0 90 0/507 تایید می شود
Q 5 35 4/86 05/0 97 0/355 تایید می شود
Q 6 35 4/8 05/0 96 0/406 تایید می شود
Q 7 35 4/34 05/0 87 0/725 تایید می شود
Q 8 35 4/51 05/0 90 0/507 تایید می شود
هدف از اجرایی شدن این مرحله به دست آوردن تایید خبرگان از حمایت تجربی و تئوریک مطالعات برای اهمیت و ضرورت وجود الگوی هماهنگی استراتژیک و همچنین برای عوامل سطح اول الگو بوده است که با اطمینان بالایی هر دو موضوع تایید شد. با توجه به اینکه در این آزمون سطح معناداری برای تمامی سوالات کوچکتر از 0.05 می باشد، بنابراین می توان در سطح معنی داری 05/0 تمامی سوالات را مورد تایید قرار داد (05/0=α).
4-4- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط پرسشنامه شماره 2
در جدول(4) اطلاعات توصیفی مرتبط با پرسشنامه شماره 2 ارائه گردیده است. در پرسشنامه شماره 2 پاسخ ها به صورت آری،نه و تا حدودی می باشد که به صورت زیر کد بندی شده است.نه عدد1 ، تا حدودی عدد 2 و آری3 .
جدول (4)- میانگین و درصد طیف لیکرت برای پرسشنامه دوم
ابعاد فراوانی جمع نمرات درصد در طیف لیکرت میانگین نتیجه برای سوالات پرسشنامه دوم
SRP1-1 35 88 84 2/51 تایید می شود
SRP1-2 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-3 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-4 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-5 35 100 95 2/86 تایید می شود
SRP1-6 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-7 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-8 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-9 35 101 96 2/89 تایید می شود
SRP1-10 35 99 95 2/83 تایید می شود
SRP1-11 35 104 99 2/97 تایید می شود
SRP1-12 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-13 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP2_1 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_2 35 98 93 2.80 تایید می شود
SRP2_3 35 98 93 2.80 تایید می شود
SRP2_4 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_5 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_6 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_7 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_8 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_9 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_10 35 98 93 2.80 تایید می شود
SRP2_11 35 102 97 2.91 تایید می شود
SRP2_12 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_13 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_14 35 100 95 2.86 تایید می شود
SRP2_15 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_16 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_17 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_18 35 105 100 3.00 تایید می شود
4-5- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط پرسشنامه شماره 3 و 4
در این پرسشنامه ها اطلاعات مربوط به موقعیت استراتژیک امور مشترکین وزارت نیرو و ابعاد 1SRP و SRP2 که بر اساس تجزیه و تحلیل پرسشنامه دوم مورد تایید واقع شدند ، مطرح شده مورد سوال قرار گرفته اند .جواب به این سوال بر اساس ماموریت وزارت نیرو بوده و جایگاه هر یک از ابعاد را با توجه به ماموریت مشخص میکند . پاسخ به این سوالات بر اساس 4 وضعیت بسیار ضعیف ، ضعیف ، خوب و بسیار خوب به ترتیب با اعداد 1 ، 2 ، 3 و 4 کد بندی و رتبه بندی شده اند . سپس ضرایب اهمیت هر یک از ابعاد نسبت به سایر ابعاد مورد سوال قرار گرفته است . این ضریب اهمیت برای هر بعد باید به گونه ای اعمال گردد که مجموع ضرایب اهمیت برای تمامی ابعاد SRP1 و SRP2 در پرسشنامه شماره 3 و4 برابر 1 گردد . در جدول (5)و (6) اطلاعات مربوط به میانگین ضرایب اهمیت و میانگین رتبه های ارائه شده توسط خبرگان آمده است . امتیاز هر بعد از ضرب رتبه هر بعد در ضریب اهمیت همان بعد به دست آمده است. مجموع امتیاز های ابعاد ، وضعیت SRP1وSRP2 امور مشترکین وزارت نیرو مشخص می کند؛ این امتیاز عددی است که بین 1 تا 4 به دست می آید .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  19  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید