پاورپوینت درباره پیاده سازی مهندسی مجدد و دلایل موفقیت و شکست پروژه ها

اختصاصی از فایلکو پاورپوینت درباره پیاده سازی مهندسی مجدد و دلایل موفقیت و شکست پروژه ها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : پاورپوینت

نوع فایل :  .ppt ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد اسلاید : 32 اسلاید

---

 قسمتی از متن .ppt : 

پیاده سازی مهندسی مجدد و دلایل موفقیت و شکست پروژه ها

مقدمه

زمان مورد نیاز برای مهندسی مجدد حداکثر یک سال توصیه می شود.

در این ایام، مهندسی مجدد تقریبا در همه موارد با مشکلات و آثار جانبی همراه است.

بنابر این به همان اندازه که درک روشهای مهندسی مجدد مهم است، اجتناب از تله‌های پیاده‌سازی آن نیز حائز اهمیت است.

مهمترین اصل در این زمینه پیاده سازی قدم به قدم مهندسی مجدد می‌باشد.

در این زمینه BPR باید فقط یکبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.

مقدمه ...

بر اساس اطلاعات 75 درصد شرکتهای آمریکایی تا سال 2000 به نوعی درگیر مهندسی مجدد بوده‌اند.

شرکتهای موفق در این زمینه به منافعی نظیر بهبود کیفیت و بهره‌وری، کاهش زمان ایده تا تولید، سود بیشتر، زمان پاسخگویی سریعتر و بهبود در ارائه خدمات دست یافته‌اند.

مثالهایی نظیر کاهش 50 درصدی هزینه‌های یک شرکت مخابراتی، کاهش زمان پاسخ‌گویی یک شرکت بیمه، و کاهش 20 میلیون دلاری هزینه‌های یک کارخانه شیمیایی نمونه‌هایی از اجرای موفق روشهای مهندسی مجدد می‌باشد.

مقدمه...

اما مطالعات نشان می‌دهد که بیش از نیمی از پروژه‌های مهندسی مجدد کمتر از 5 درصد بهبود درعملکرد را موجب شده‌اند(Hall, 1993).

همر تخمین زده است که بین 50 تا 70 درصد از پروژه‌های مهندسی مجدد شکست خواهند خورد(Hammer and Champy, 1993).

BPR برای سالهای متوالی در لیست موضوعات مورد توجه مدیران سازمانهی برتر دنیا قرار گرفته است (Alfred, 1994)

ترکیب احتمال شکست بالا و موفقیت چشم‌گیر BPR را بعنوان یک موضوع مهم برای مدیران تبدیل نموده است.

موفقیت یا شکست این پروژه‌ها به اندازه شرکت، منابع در دسترس بستگی ندارد بلکه به برنامه‌ریزی صحیح و اجتناب از دامهای این زمینه وابسته است.

بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا

اختصاصی از فایلکو بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 46

بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا

رگردان حاضر, در راستای پربار ساختن هرچه بیشتر ادبیات حقوقی در حقوق تطبیقی بویژه حقوق جزای بین المللی که اندک اندک در حال تدوین و توسعه است و نیز لزوم شناخت بیش از پیش مقررات بین المللی و چاره اندیشی و نشان دادن راهکار درست در خصوص همزیستی این مقررات با مقررات داخلی حقوق ایران ارائه میگردد.

هر جامعه یی دارای هنجارها و ارزشهای است که در قالب مجموعه یی به نام حقوق موضوعه گردآوری شده و طبعاً در حقوق کیفری نقض این ارزشها جرم تلقی می شود و مرتکب آن باید ضمانتهای ترمیمی و کیفری را تحمل کند براساس یک تفکر و اندیشه ساده , هر عملی که به این ارزشها لطمه و خدشه وارد نموده و آن را نقض کند, تنها یک بار باید مجازات شود این اندیشه که در قالب قاعده (منع تعقیب مجدد) بیان می شود با اختلاف رویه کشورهای جهان رو به رو می شود قطعاً همه ما در یک دهکده جهانی زندگی می کنیم امروزه آنچه در یک نقطه از این دهکده جهانی رخ می دهد دارای بازتابهای گسترده و فراوانی در نقاط دیگر آن می باشد.

در جهان کنونی , جامعه بشری دارای سازمانهای جهانی (سازمان ملل متحد و نهادهای تابعه آن) و منطقه ای است که با تلاش روز افزون می کوشند برای ارتقای ارزشهای والای انسانی و آشتی بین ملتها نظمی صلح جویانه برقرار نموده و در صورت اقتضای شرایط و خواست اراده واقعی سیاسی اعمال مخل نظم جامعه بشری و ناقض ارزشهای برتر و والای انسانی را که جرم نامیده می شوند مجازات کنند.

با این حال وقتی مساله مبارزه علیه اشکال مختلف جرائمی مانند تهیه و خرید و فروش مواد مخدر, تهیه و توزیع اسکناسهای جعلی, جرائم علیه محیط زیست برخی تبعیضها , شکنجه , راهزنی , و هوایی و خرید و فروش انسانها پیش می آید از آنجا که ارتکاب این گونه جرائم به نظم بین المللی لطمه و خدشه وارد نموده و کمابیش همه جهان را تحت تاثیر قرار می دهد اتخاذ تدابیر کیفری لازم در برابر این پدیده ها و رفتارهای مجرمانه بر عهده دولتها گذاشته می شود و این کار از طریق وضع معاهدات بین المللی انجام می گیرد.

بدین ترتیب هر دولتی هر چند پیش از هر چیزی پاسدار نظم و منافع خود می باشد ضامن و نگهبان نظم جهانی نیز هست. هر دولتی با پیوستن به این معاهدات و قبول صلاحیت هایی که در آن پیش بینی گردیده , صلاحیت کیفری خود را تعیین و مشخص کرده و کلیه جرائمی را که در قلمرو واقع شده و یا مرتکب و بزه دیده آن یکی از اتباع آن بوده و یا اینکه جرم علیه منافع اساسی و عالیه آن ارتکاب یافته باشد, مجازات می کند.

در جرم بین المللی (منظور جرایم دارای عنصر فرامرزی است) صلاحیت های مختلف که کشورها برخی آن را اصلی و انحصاری و برخی دیگر را فرعی قلمداد می کنند با هم تعارض پیدا می کنند.

به عبارت ساده تر , گاهی در صحنه بین المللی به علت وجود یک عنصر فرامرزی مانند تابعیت بحث تعدد صلاحیت پیش می آید و آن موردی است که دو یا چند دولت خود را صالح و ذینفع در رسیدگی به جرایم و اعمال مجازات می داند.

در چنین حالی چون دولتها بیش از آنکه به عدالت کیفری همدیگر اعتماد داشته باشند , بی اعتماد و بدبین بوده و حاکمیت خود را بر همه چیز مقدم داشته و به احکام جزایی یکدیگر چندان اعتباری نمی دهند بیم آن می رود که فردی به خاطر ارتکاب یک جرم دو بار از سوی دو کشور مورد محاکمه و مجازات قرار گیرد بدیهی است با طرح دعوای کیفری جدید فرآیند کیفری تازه یی آغاز شده و بنابراین متهم باید در دادگاه از خود دفاع کرده و در پایان در مورد مجرمیت تصمیم تازه یی گرفته خواهد شد.

آنچه که بیان شد رویه ای است که اکنون در بسیاری از کشورها در حد وسیعی پذیرفته شده است و این خلاف قاعده (منع تعقیب مجدد ) است.

با این همه بین کشورهای اروپایی گرایش و روند دیگری در حال شکل گیری است : از دهها سال پیش بین کشورهای اروپایی چند سازمان منطقه ای ایجاد شده که هدف آنها توسعه همبستگی سیاسی اقتصادی و فرهنگی بین کشورهای عضو سازمان می باشد.

به این ترتیب ساختار اروپا کم کم به از بین بردن بی اعتمادی ها و بدبینی های متقابل دولتها و ناهماهنگی بین عدالت کیفری آنها گرایش پیدا می کند.

جنبش و حرکت بزرگ یاد شده در قالب برخی معاهدات منطقه ای چند جانبه پدیدار می شود که هر کدام حسب مورد دارای محدوده و قلمرو جغرافیایی خاص می باشد در این معاهدات قاعده (منع تعقیب مجدد)کم کم و اغلب به شکل محدود و گاهی نیز مشروط به عنوان یک اصل کلی حقوقی پذیرفته شده است.

روند یاد شده همچنین باعث استقرار نظم نوین حقوقی (دیوان اروپایی حقوقی بشر) شده که خود در زمینه اعمال مجازات دارای اختیاراتی ویژه یی بوده به گونه یی که استفاده از این اختیارات ممکن است با اختیار دول عضو معاهده در تعارض و رقابت باشد زیرا هر نظام حقوقی اختیارات خاص خود را اعمال می کند و جمع با نظام حقوقی دیگر را کنار می گذارد با اینکه فرانسه در جنبش و حرکت جمعی یاد شده مشارکت می کند ولی بیشتر به اعمال اختیارات خود در حقوق داخلی می پردازد.

در نظام فرانسه اشخاص تابع قانون جزا بوده و در صورت ارتکاب جرم مشمول ضمانتهای کیفری و اداری تعیین شده هستند گذشته از این کلیه کارمندان, اعضای انجمنها , اتحادیه های صنفی, فدراسیونهای ورشی , کلیساها , موسسات و غیره با تنبیهات اداری رو به رو هستند ضمانت های کیفری و اداری نیز ممکن است به طور همزمان در مورد مجرم اعمال شود.

همانگونه که ملاحظه می شود قاعده (منع تعقیب مجدد)هم در حقوق داخلی و هم در حقوق جزای بین الملل ریشه دارد.

با توجه به این نکته که موضوع تعقیب مجدد ممکن است بین دو نظام حقوق ملی, نظام حقوق ملی و بین المللی و بالاخره نظام حقوقی ملی و جوامع اروپا مطرح شود به همین لحاظ بررسی قاعده (منع تعقیب مجدد) از این دیدگاه از اهمیت ویژه یی برخوردار بوده و دارای مسائل پیچیده و بغزنجی است.

هنگامی که مرتکب پس از ارتکاب جرم تحت پیگرد و محاکمه قرار گرفته و در مورد آن پرونده تصمیم قطعی قضایی گرفته می شود امکان طرح دعوی کیفری جدید در همان مورد امنیت قضایی را به خطر می اندازد علاوه بر این , اعلام دو مجرمیت و در نتیجه اعمال دو مجازات خلاف مقتضای عدل و انصاف بوده و برای همین است که قاعد (منع تعقیب مجدد) تاسیس گردیده است و شایسته است که این قاعده عام تلقی شده و در همه زمینه ها به کار گرفته شود.

اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان

اختصاصی از فایلکو اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 5

اولویت انتخاببین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمانمصطفی جعفری[e-mail]پیمان اخوان[e-mail]

چکیده

مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟ این مقاله به دنبال پیدا کردن پاسخی به این پرسش است.

مقدمه سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود. مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد. امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است: - ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛- ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛- دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛ - برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار. این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.

مهندسی مجدد مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است. ویلیام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال 1993، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.مهندسی مجدد سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگراست که طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند. فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند. مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.

مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند. آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟ و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟ در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم. جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست. سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از کارآیی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟ همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد،‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است. کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍! با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود می‌شوند، کارکنانی که کوله باری از تجربیات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینکه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یک کلام، دانش کسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.

/

همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد. در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند. سناریوی دوم: فرض کنید سازمان مذکور که سازمانی با فرایندهای نارکارآ و در عین حال فاقد تسلط کافی جهت هدایت و مدیریت سرمایه‌های دانشی خود است بین دو گزینه مدیریت دانش و مهندسی مجدد، ابتدا مدیریت دانش را انتخاب کند. چنین سازمانی قطعاً از مزایای حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌های موجود خود استفاده خواهد برد ولی با توجه به اینکه استقرار سیستم مدیریت دانش به سرعت عملی نیست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرایندهای ناکارآ از رقبا بیشتر شده و توان رقابت‌پذیری سازمان کم و کمتر می‌شود که ممکن است سازمان حتی با خطر نابودی نیز مواجه شود. این امر به خصوص به واسطه وجود روشهای قدیمی و فرایندهای ناکارآ و ساختارهای پیچیده اجتناب‌ناپذیر می‌نماید زیرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سیستم مدیریت دانش است ولی با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضای رقابتی محتمل خواهد بود. در اینجا به نظر می‌رسد که مدیران ارشد با پارادوکسی مواجه هستند. آنها برسر دوراهی‌گیر افتاده‌اند که هر راه نیز به نوعی برای بقای سازمان ضروری است، انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک را باید در ابتدا برگزینند، اولویت انتخاب با کدام است؟ آیا می‌توان هم نظامی جهت استقرار سیستم مدیریت دانش در نظر گرفت و در عین حال فرایندهای ناکارآ و بیمار را نیز اصلاح و سازمان را از نابودی نجات داد؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سناریوی سوم جستجو کرد. سناریوی سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش یا مهندسی مجدد، در این بخش چهارچوبی پیشنهاد می‌شود تا به کمک آن مدیران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گیری از مزایای استقرار سیستم مدیریت دانش، به اصلاح فرایندهای سازمان خود بپردازند. چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره یک مشاهده می‌شود. این چهارچوب از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مدیریت دانش پرداخته است. با بررسی وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش، به سازماندهی آن پرداخته می‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخیره می‌گردد. قطعاً با مکانیسم صحیح ذخیره دانش، امکان اشتراک دانش نیز فراهم گشته که این امر موجب تکمیل چرخه دانش و تولید دانش خواهد شد. اما روی دیگر سکه، بخش فرایندهای سازمان است. الگوی تجویزی ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشی از مهندسی مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادی از دانش سازمانی، استفاده از روشهای بهبود فرایند را پیشنهاد می‌کند. سازمانی که با فرایندهای ناکارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفی نگران از دست رفتن سرمایه‌های دانشی خود به واسطه مهندسی مجدد است، نمی‌تواند دست روی دست گذاشته و فقط به فکر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهای ناکارآمدی خود را بپردازد. در اینجاست که روشهای بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش می‌گذارند. روشهایی از قبیل کایزن، شش سیگما، CPI (بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایی که در عرصه بهبود فرایند شناخته شده‌اند می‌توانند به یاری مدیران ارشد سازمانها بشتابند. بخش دوم چهارچوب پیشنهادی که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز می‌گردد با بررسی وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌شود. قطعاً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایی در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت. پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، این موارد نیز می‌توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند. پس از آن روشهای بهبود فرایند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصلاح و بازبینی واقع می‌شوند. الگوی ارائه شده می‌تواند نواقص موجود در سناریوهای اول و دوم را به خوبی پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضی مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایه‌های دانشی خود، دچار نارکارآیی فرایندهای داخل سازمان نیز بوده است. نقص عمده سناریوی اول که در ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمایه‌های عظیمی از دانش سازمان به واسطه تغییرات ناشی از مهندسی مجدد است، زیرا تغییرات مذکور باعث ترک خدمت بسیاری از کارکنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهای دیگر و همچنین به دور ریختن روشها و فرایندهای قدیمی می‌شود که خساراتی از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطلاعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و فرایندهای گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناریوی دوم که در پی استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن، مهندسی مجدد است، اگر چه نواقص سناریوی اول درباره از دست رفتن دانش سازمانی را برطرف می‌سازد ولی با چالش عمده دیگری مواجه است. با توجه به عدم کارآیی فرایندها و روشهای قدیمی به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهره‌گیری شرکتهای رقیب از روشهای جدید و فرایندهای کارآ، رقبا از سازمان گوی سبقت را ربوده و پیشی می‌گیرند. این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدی روبه رو کرده و سازمان را به سوی نابودی پیش می‌برد. چهارچوب ارائه شده در شکل شماره یک بخوبی می‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد. این الگو از

پاورپوینت مهندسی مجدد

اختصاصی از فایلکو پاورپوینت مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دسته بندی : پاورپوینت 

نوع فایل:  ppt _ pptx

( قابلیت ویرایش )

---

 قسمتی از محتوی متن پاورپوینت : 

تعداد اسلاید : 12 صفحه

زنجیره مهندسی مجدد کلان خرد شناخت طراحی بسترسازی استقرار سازماندهی و بسترسازی تعریف کلی مساله و تدوین روش کار مذاکرات و پیشنهادیه اجرای پروژه تشکیل کمیته راهبری بررسی برنامه و سازمان کار توسط کارفرما تجهیز منابع و برنامه ریزی پروژه 1- شناخت ماموریت وکلان فرایندهای آن بررسی اسناد ومصوبات واستخراج ماموریت سازمان بررسی ماموریت و تعامل سازمان در اجرای کنونی بررسی ادبیات درمورد کلان فرایندهای سازمان تدوین جزئیات ماموریت و کلان فرآیندهای سازمان طرح وتایید ماموریت و کلان فرآیندها توسط سازمان 2- انتخاب کلان فرآیندهای موردتوجه تدوین ملاکهای انتخاب کلان فرایندها پیشنهاد کلان فرایندهای منتخب تایید کلان فرآیندهای منتخب در سازمان سازماندهی پروژه براساس فرآیندهای منتخب تعیین مسئولین فرایندهای منتخب از طرف سازمان 3- ارزیابی کلی کلان فرایندهای منتخب تعیین شاخصها و روشهای ارزیابی کلان فرایندها تعیین استانداردها و رویه های کلان فرایندها جمع آوری اطلاعات از وضع موجود ارزیابی وضعیت موجود طرح نتایح ارزیابی با سازمان 4- انتخاب زیر فرایندهای مورد توجه ازکلان فرایندهای منتخب تعیین زیرفرایندهای کلان فرآیندهای منتخب تدوین ملاک انتخاب زیر فرآیندها انتخاب زیر فرآیندها تایید زیر فرآیندها توسط سازمان سازماندهی برای بررسی و طراحی مجدد زیر فرایندها 5- شناخت جزئیات زیرفرآیندهای منتخب در وضع موجود و ارزیابی آن شناخت هدف ها ، روش ها و تعاملات موجود در هر فرآیند ترسیم نمودار زیرفرآیندها نظرسنجی از مشتریان ومدیران ارزیابی فرآیند وتنگناها و اشکالات آن ( فرآیند، اجرا، هدف) تائید نتیجه ارزیابی با سازمان 6- تجدید طراحی زیر فرایندهای منتخب در وضع موجود وارزیابی آن Gross Design بررسی وجمع آوری سیاست ها واستراتژی مصوب زیرفرآیندموردنظر بازنویسی اهداف زیرفرآیندها براساس نظرسنجی مشتری و سیاست ها بررسی وترازیابی فرآیند موردنظر در دو کشور منتخب طراحی کلی فرآیند مورد نظر با توجه به بندهای 1 و 2 بررسی وتایید طرح کلی توسط سازمان 7- طراحی جزئی زیر فرآیندهای منتخب (Detail Design) تعیین شاخص ها و اهداف جزئی زیرفرآیندها طراحی جزئی زیرفرآیندهای موردنظر شبیه سازی و مدل سازی زیرفرایندهای منتخب طراحی سیستم اطلاعاتی و پشتیبانی زیرفرایندها طراحی سیستم کیفیت و ارتقا بهره وری بررسی وتایید طرح جزئی توسط سازمان 8- طراحی اجرائی سازمان، وظایف، منابع انسانی و دستورالعمل ها طرح تغییرات سازمانی و وظائف بررسی نیروی انسانی موجود و مورد نیاز تدوین برنامه تحول نیروی انسانی تدوین دستورالعمل ها و آیین نامه ها تدوین برنامه پیاده سازی طرح اجرائی بررسی وتایید طرح اجرائی توسط سازمان 9- آموزش و استقرار مشاوره جهت جلسات آگاهی عمومی و آموزش همکاری در اجرای طراحی اجرائی در بند 8 بررسی نتایج استقرار و ایجاد تغییرات لازم Current Services Customer Perspective Strategic Direction Financial Perspective New/Refined Services/Channels/Direction Current Processes Redesigned Processes Technology Skills Information Performance Indicators .

  متن بالا فقط قسمتی از محتوی متن پاورپوینت میباشد،شما بعد از پرداخت آنلاین ، فایل را فورا دانلود نمایید 

---

  لطفا به نکات زیر در هنگام خرید دانلود پاورپوینت:  توجه فرمایید.

• در این مطلب، متن اسلاید های اولیه قرار داده شده است.
• به علت اینکه امکان درج تصاویر استفاده شده در پاورپوینت وجود ندارد،در صورتی که مایل به دریافت  تصاویری از ان قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید
• پس از پرداخت هزینه ،ارسال آنی پاورپوینت خرید شده ، به ادرس ایمیل شما و لینک دانلود فایل برای شما نمایش داده خواهد شد
• در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون بالا ،دلیل آن کپی کردن این مطالب از داخل اسلاید ها میباشد ودر فایل اصلی این پاورپوینت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
• در صورتی که اسلاید ها داری جدول و یا عکس باشند در متون پاورپوینت قرار نخواهند گرفت.
  

---

دانلود فایل  پرداخت آنلاین 

تحقیق درمورد مهندسی مجدد 14 ص

اختصاصی از فایلکو تحقیق درمورد مهندسی مجدد 14 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 14

چکیده

مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟ این مقاله به دنبال پیدا کردن پاسخی به این پرسش است.

مقدمه سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود. مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد. امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است: - ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛- ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛- دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛ - برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار. این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.