تحقیق در مورد انواع مدل های هواشناسی

اختصاصی از فایلکو تحقیق در مورد انواع مدل های هواشناسی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه11

فهرست مطالب 

انواع مدلهای هواشناسی

مدلهای وضعیت یخی

2- مدلهای وضعیت برفی

3- مدلهای وضعیت تشعشعات خورشیدی

4- مدلهای شرایط اقلیمی منطقه ای

5- مدلهای حرکت تدریجی برف کنار جاده ای به درون جاده

کار FORTELLTM ، انتخاب راههای صحیح ، انتخاب روشهای اثبات شده همسو ردن آنها با شرایط مربوطه ، ادغام کردن مدلهای موفق با یکدیگر و اضافه ردن هر گونه اطلاعات موثر تازه برای موفق تر شدن هر چه بیشتر برنامه ی باشد. در مبحث ، مدلهای پیش بینی وضعیت جاده ای بر پایه تعادل انرژی و نتایج آماری برای پیش بینی دما و رطوبت سطح جاده ها و احتمال تشکیل یخ و یا پوشیده شدن جاده با برف ، برای حفظ پایداری سطح جاده جهت افزایش ضریب اطمینان استفاده کنندگان جاده می باشد. (جهت انجام چنینی کاری سالیانه بیش از 2 میلیون دلار در آمریکای شمالی زمینه می شود) برای پیش بینی دما و رطوبت سطح جاده و احتمال تشکیل یخ و...در جهت حفظ پایداری سطح جاده ها ، در کنار ITS ، از سیستم های پیش بینی هوا با مدلهای میان مقیاس (MESOSCALE) نیز استفاده می شود. هدف FORTELLTM یکپارچه ردن مدلهای وضعیت جاده ای با مدلهای پیش بینی میان مقیا ونشان دادن بهبود بسیار زیاد در نتایج حاصل از این عمل می باشد. برخی از کارهای انجام شده در خلال این برنامه عبارتند از: مدلهای وضعیت جاده ای ، مدل سازی امواج خورشیدی یا طول موج کوتاه ، ورود و خروج امواج با طول موج بلند ، عمل همرفت و انتقال حرارت ، بحث درباره مسئله ترافیک و مدل سازی وضعیت جاده ای ، بحث و بررسی در زمینه وضعیت جاده در زمان حرکت تدریجی برف به درون جاده و نیز زمان انباشته شدن جاده با برف.

(RCM) ROAD CONDITION MODEL

مدل وضعیت جاده ای در دانمارک بر مبنای 250 ایستگاه جاده ای که در هر ساعت ، پیش بینی 5 ساعت آینده رال ارائه می نماید انجام می گیرد. سیستم عملی پیش بینی عددی برای پیش بینی وضعیت جاده ها ارایه می شود. مرکز این اقدام از طریق پیش بینی RCM انجام می پذیرد. در طول بروز وضعیت های جوی بحرانی می توان

دانلود مقاله بررسی رابطه اقلام تعهدی اختیاری و وجوه نقد عملیاتی با بازده سهام

اختصاصی از فایلکو دانلود مقاله بررسی رابطه اقلام تعهدی اختیاری و وجوه نقد عملیاتی با بازده سهام دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

بررسی رابطه اقلام تعهدی اختیاری و وجوه نقد عملیاتی با بازده سهام شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران
چکیده:
در این تحقیق رابطه اقلام تعهدی اختیاری و وجوه نقد عملیاتی با بازده سهام شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران بررسی شده است. هدف از تحقیق تعیین این موضوع است که:1) آیا رابطه بین اقلام تعهدی اختیاری و بازده سهام وجود دارد. و 2) آیا رابطه بین وجوه نقد عملیاتی و بازده سهام وجود دارد. شایان ذکر است که در این تحقیق از مدل تعدیل شده جونز استفاده شده است. از این رو تعداد 75 شرکت در طی دوره زمانی 1382 تا 1386 مورد بررسی قرار گرفتند. رویکرد انتخابی برای آزمون فرضیه ها، روش تجمعی و مقطعی می باشد. تجزیه و تحلیل فرضیه ها با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون و رگرسیون خطی ساده و دو متغیره صورت گرفت. نتایج حاکی از آن است که در برخی از دوره ها وجود رابطه تایید شده است و در برخی از دوره ها مورد تایید قرار نگرفته است.
وا‍‍‍‍‍‍‍ ژه های کلیدی: اقلام تعهدی اختیاری؛ وجوه نقد عملیاتی؛ بازده سهام؛ مدل تعدیل شده جونز

مقدمه
با توجه به گسترش بورس اوراق بهادار از جنبه های گسترش تالارهای خرید و فروش اوراق، افزایش تعداد شرکتهای پذیرفته شده در بورس و نیز افزایش تعداد سرمایه گذاران و سرمایه های هدایت شده به این سمت، نقش بورس اوراق بهادار به عنوان بخشی از بازارهای سرمایه کشور مورد توجه قرار گرفته است. اما همواره مشکلاتی از قبیل نقدینگی شرکتها، دنباله روی کورکورانه اکثر سرمایه گذاران جزء، عدم ثبات اقتصادی و اخیرا مسائلی که به نحوی عملکرد بورس اوراق بهادار را تحت تاثیر قرار می دهد، نگرانی هایی را برای تصمیم گیرندگان در این قسمت از بازار سرمایه به دنبال داشته است.
گزارشهای مالی، منابع مهم اطلاعاتی برای تصمیم گیریهای اقتصادی به شمار می روند که مدیران، سرمایه گذاران، اعتبار دهندگان و سایر استفاده کنندگان جهت رفع نیازهای اطلاعاتی خود از آنها استفاده می کنند. بسیاری از اطلاعات منعکس در صورتهای مالی، به ویژه صورت سود و زیان، صورت سود و زیان جامع و ترازنامه برمبنای تعهدی اندازه گیری می شوند. هر چند استفاده از مبنای تعهدی برای حصول تعدادی از اهداف تعیین شده در خصوص گزارشگری مالی مانند ارزیابی عملکرد واحد تجاری مناسب می باشد، لیکن در سیستم حسابداری تعهدی به دلیل وجود روشهای مختلف اندازه گیری و ثبت رویدادهای اقتصادی و تاثیر برآوردها و روشهای تخصیص، اطلاعات مذکور تحت تاثیر روشهای حسابداری، قضاوتها و برآورد های مدیریت قرار می گیرد. امکان استفاده از روشهای متفاوت حسابداری و همچنین نیاز به برآوردها که مبتنی بر قضاوت مدیریت می باشد، زمینه ساز پاره ای نارسائیهای ذاتی است و حتی می تواند بستر مساعدی را برای مدیریت سود و یا سایر تحریفات اطلاعات مالی فراهم آورد. مدیریت انگیزه دارد با به بکار گیری غیر محافظه کارانه رویه های حسابداری، رشد شرکت را ثبات بخشد. این اعمال نظرمدیریت، کیفیت سود حسابداری را می کاهد، زیرا همان طور که مدیریت سود را افزایش می دهد، اقلام تعهدی افزیش یافته و سود بر جریان نقدی فزونی می یابد. هرچه فاصله نقدی افزایش یابد کیفیت سود کاهش و از توانایی سود برای توضیح بازده سهام کاسته می شود، زیرا اقلام تعهدی با بازده آتی سهام رابطه منفی دارد(کنان، 2001). بنابراین ضعیف بودن ارتباط سود با بازده سهام به کیفیت پایین سود نسبت داده می شود.(لو، 1989).
هر چه سود به جریان نقدی نزدیک تر باشد، اقلام تعهدی آن کم تر و کیفیت سود بالاتر است. صورت جریان وجوه نقد به دلیل عدم اتکاء به اصول و روشهای حسابداری تعهدی، عاری از نارسائیها ی مذکور است و به همین دلیل اطلاعات جریانهای نقدی مورد توجه خاص استفاده کنندگان از اطلاعات حسابداری قرار می گیرد(عرب مازار یزدی، 1374).
در مجموع استفاده کنندگان بالفعل و بالقوه اطلاعات مالی عموماً علاقه مند به آگاهی از توان ایجاد وجه نقد یا چگونگی جریانات نقدی آتی در مؤسسه مورد نظر خود هستند. چون تصمیمات ایشان مرتبط با مبلغ، زمان بندی و عدم اطمینان های مرتبط با جریان نقدی مورد انتظار آنهاست.
سرمایه گذاران، هنگام سرمایه گذاری در سهام عادی بررسیهای وسیعی انجام می دهند. به عبارت دیگر، آنها عوامل زیادی را در هنگام سرمایه گذاری مد نظر قرار می دهند، زیرا نقدترین دارائی خود را به سهام عادی تبدیل می کنند. اگر سرمایه گذاران بدون توجه به بخشی از عوامل، اقدام به سرمایه گذاری نمایند، نتایج مطلوبی از سرمایه گذاری که عمده ترین آن بازده سهام است عاید آنها نخواهد شد. در کشورهایی که بورس اوراق بهادار آنها کارایی دارد، به بررسی های وسیع در مورد اوراق بهادار احتیاج نیست، زیرا قیمت بازار سهام نزدیک به ارزش ذاتی (واقعی) آن اوراق است.به عبارت بهتر،قیمت بازار اوراق بهادارشاخص مناسبی ازارزش واقعی اوراق بهادار است.
با توجه به توضیحات ارائه شده مبنی بر اینکه سود تحت تاثیر افکار مدیریت قرار می گیرد، در این تحقیق ما به دنبال تبیین رابطه اقلام تعهدی اختیاری و وجوه نقد عملیاتی با بازده سهام هستیم تا استفاده کنندگان بتوانند در تصمیم گیریهای خود به اطلاعات قابل اتکا تر و مفید تر دست یابند. همچنین بدون شک، پرداختن به بازده سهام و اقلامی که بر بازده سهام تاثیر می گذارند و یا با آن رابطه دارند، می تواند در توسعه علمی و کسب نتایج دقیق و تصمیم گیری مطمئن موثر باشد.

مبانی نظری تحقیق
حسابداری تعهدی نگاهی کلی به درآمدها و ثبت آنها داشته و به هزینه ها که درصدی از آنها به عنوان دارایی های قابل ثبت است توجه دارد. همچنین در نظام تعهدی، قیمت تمام شده نیز مورد توجه خاص قرار می گیرد. دراین نظام مالی، درآمدها در حساب سال مالی که تحقق یافته اند، منظور می شوند، هر چند که ممکن است وجوه نقد حاصل از آنها(ارائه خدمات و یا فروش)، در سال های مالی قبل یا بعد دریافت شود. به عبارتی هزینه ها در حساب همان دوره مالی که در آن تعهد ایجاد شده است منظور می شوند، صرفنظر از آنکه وجه تعهدها و کارهای مزبور چه زمان پرداخت و یا دریافت شده باشد. دراین نظام قیمت تمام شده از ارکان کار است. همچنین ارائه اطلاعات کامل و جامع از عملکرد مالی سازمان به مدیران به راحتی صورت می گیرد. این ویژگی ها باعث شده است کاربرد این نظام در مؤسسات انتفاعی از جایگاه ویژه ای برخوردار باشد. با توجه به تعاریف مختصر و کوتاهی که از این نظام مالی ارائه شد، می توان استنباط کرد که حسابداری تعهدی ثبت اموال و دارایی ها را نیز به صورت کامل انجام داده و به کلیه اتفاقات و امر جاری سازمان توجه دارد(رضا شباهنگ، 1380).
هیأت استاندارد‌های حسابداری مالی ماهیت و علت استفاده از حسابداری تعهدی را این گونه بیان نموده است: «حسابداری تعهدی از اقلام تعهدی، انتفاعی و رویه‌های تخصیص استفاده می‌کند و هدفش این است که درآمدها، هزینه ها، سود‌ها و زیان‌ها را به یک دوره خاصی مربوط کند تا بتواند انعکاس صحیحی از عملکرد مؤسسه در آن دوره داشته باشد، به جای اینکه صرفاً یک سری دریافت‌ها و پرداخت‌های نقدی را لیست کنند. بنابراین شناسایی درآمدها، هزینه ها، سود‌ها و زیانها و افزایش و کاهش در دارایی و بدهی‌ها (شامل تطابق در آمدها و هزینه‌ها، تخصیص و استهلاک) از لازمه وجودی استفاده از حسابداری تعهدی برای اندازه گیری عملکرد واحد تجاری هستند».

مدیریت سود
عموماً عقیده براین است که مدیران به طور معمول برای هموارسازی تلاش می کنند. هموارسازی سود که ادبیات جدید حسابداری از آن تحت عنوان مدیریت سود بحث می کند، عبارت است از انجام اقداماتی برای کاهش نوسانات سودهای گزارش شده حسابداری و عموماً نشان دادن یک رشد ثابت از آن در هر دوره مالی(آقایی و کوچکی، 1375).
میزان سود و نوسان آن از دیدگاه سهامداران شرکت حائز اهمیت است و بر ارزش سهام شرکت تاثیر می گذارد. مدیران تصور می کنند، برای شرکتهای دارای جریان هموار سود، بهای بیشتری پرداخت می شود. مدیر با هموارسازی سود فرصت پیش بینی را برای مدعیان اصلی شرکت فراهم می سازد و این کار ارزشمندی است، زیرا هزینه استقراض شرکت را کاهش می دهد و بر روابط تجاری بین شرکت و مشتریان، فروشندگان و کارکنانش اثر مساعد دارد. مدیریت سود مفهومی برگرفته از اندیشه اثر گذاری به وسیله اختیارات مدیریتی برگزارشهای حسابداری است. شیپر آن را " دخالت عمدی در فرایند گزارشگری خارجی به قصد کسب نفع اختصاصی و نه به منظور آسان سازی بی طرفانه آن" تعریف نموده است. پاره ای از انگیزه های مداخله مدیران در گزارشگری بسته به اهداف آنان را می توان به شکل زیر برشمرد:
1) حداکثر نمودن پاداش مدیران.
2) اجتناب از نقض قراردادهای اوراق قرضه.
3)کاهش احتمال حضور دولت در منافع شرکت از طریق پایین نشان دادن سود.
پدیده هموارسازی سود به وسیله مدیران، به خاطر ماهیت فرایند حسابداری تعهدی و متعاقباً اقلام تعهدی اختیاری صورت می گیرد. جونز در سال 1991 برای بررسی مدیریت سود در واحد های تجاری فرض کرد که اقلام تعهدی غیراختیاری در طول زمان ثابت هستند و مدیریت سود به واسطه وجود اقلام تعهدی اختیاری صورت می گیرد و یکی از مهم ترین روشهای موجود برای مدیریت سود، مبتنی برکاربرد اقلام تعهدی اختیاری به عنوان شاخصی برای تأیید و کشف مدیریت سود در واحد های تجاری است.
پیشینه تحقیق
1. تحقیقات خارجی
گریفین در سال 1982 به بررسی رابطه دو متغیر وجه نقد حاصل از عملیات و سود تعهدی با بازده سهام پرداخت و چنین نتیجه گرفت که ارتباط معنی داری بین این دو متغیر و بازده سهام وجود ندارد. اما نظر به اهمیت خاص موضوع در تصمیمات سرمایه گذاران از یکسو و ضرورت بررسی محتوای اطلاعاتی نسبی و محتوای اطلاعاتی افزاینده اقلام صورتهای مالی از سوی دیگر، تحقیقات دراین زمینه ادامه یافت.
ریبورن (1986) همراهی وجه نقد حاصل از عملیات و اقلام تعهدی با بازده سهام را مورد مطالعه قرار داده است. به نظر ریبورن با توجه به اینکه علاقه اولیه و اصلی استفاده کنندگان متوجه ارقامی است که عملکرد مؤسسه را نشان می دهد و همچنین ارزیابی این نکته است که چه اطلاعاتی راجع به گردش نقدی آینده به وسیله ارقام سود تعهدی فراهم می شود. پس تمرکز اصلی تحقیق وی به جای آنکه بر جمع گردش نقدی باشد، بر گردش نقدی عملیاتی است.
نتایج تحقیق ریبورن نشان داد که هم میان گردش نقد عملیاتی و بازده سهام هماهنگی دیده می شود و هم میان جمع اقلام تعهدی و بازده، این همراهی وجود دارد.

2. تحقیقات داخلی
نوروش و مشایخی (1383) نیز ارتباط چهار متغیر ارزش افزوده اقتصادی، ارزش افزوده نقدی، وجه نقد حاصل از عملیات و سود حسابداری را با بازده سهام در بورس ایران مورد بررسی قرار داده و نتیجه گرفتند که محتوای افزاینده اطلاعاتی سود حسابداری در مقایسه با سه متغیر دیگر برای سرمایه گذاران بیشتر است. ولی وجوه نقد حاصل از عملیات در اغلب موارد ارتباط معنی داری با بازده سهام نداشته است.
امین ناظمی(1384) در پایان نامه دکترای خود ارتباط بین کیفیت سود و بازده سهام را با تأکید بر نقش اقلام تعهدی در بورس اوراق بهادار تهران بررسی کرده است. تحقیق ایشان نشان دهنده این است که هر چه سود گزارش شده به استفاده کنندگان کمک کند تا تصمیمات بهتری بگیرند آن سود با کیفیت تر محسوب می شود.
همچنین در این تحقیق اقلام تعهدی به دو جزء اختیاری و غیر اختیاری تفکیک شده اند که بررسی تأثیر این دو جزء از اقلام تعهدی نیز نشان می دهد که آنها نیز روی بازده سهام هیچ تأثیری ندارند.
نوروش و همکاران(1385) کیفیت اقلام تعهدی و سود با تأکید بر نقش خطای برآورد اقلام تعهدی را بررسی نموده است. نتایج این تحقیق نشان می دهد که میان تغییرات در سرمایه در گردش غیر نقدی و جریانهای نقدی رابطه معنی داری وجود ندارد.

روش تحقیق
در این پژوهش روش تحقیق همبستگی می باشد، یعنی بررسی وجود رابطه و همبستگی بین متغیرها از طریق رگرسیون در صورت نرمال بودن و از طریق ضریب همبستگی اسپیرمن در صورت نرمال نبودن و روش شناسی تحقیق از نوع پس رویدادی( با استفاده از اطلاعات گذشته ) می باشد.

فرضیه های تحقیق
این تحقیق دارای سه فرضیه به شرح زیر می باشد:
1. بین اقلام تعهدی اختیاری و بازده سهام رابطه وجود دارد.
2. بین وجوه نقد عملیاتی و بازده سهام رابطه وجود دارد.
3. بین اقلام تعهدی اختیاری و وجوه نقد عملیاتی با بازده سهام رابطه وجود دارد.

متغیرهای تحقیق
1. اقلام تعهدی
جونز اقلام تعهدی (معوقات) را تفاوت بین سود حسابداری و جریان وجوه نقد حاصل از عملیات بیان می کند. بدین معنی که معوقات مثبت بزرگ نشان دهنده فزونی سود گزارش شده نسبت به جریان وجوه نقد تولید شده توسط شرکت می باشد. این تفاوت نتیجه قیود حسابداری می باشد.
یکی از نقشهای مهم اقلام تعهدی، انتقال یا تعدیل شناسایی جریانات نقدی در طول زمان می باشد. بطوریکه اعداد تعدیل شده (سود)، عملکرد شرکت را بهتر ارزیابی می نماید.
اقلام تعهدی کل را می‌توان به صورت زیر محاسبه نمود:
TAit = Eit - OCFit
در این رابطه :
TAit : جمع کل اقلام تعهدی شرکتi در سال t
: Eit سود خالص قبل از اقلام غیرمترقبه شرکتi در سال t
: OCFitوجوه نقد حاصل از فعالیتهای عملیاتی شرکتi در سال t
بنابراین در این تحقیق مجموع اقلام تعهدی به روش فوق، با توجه به اطلاعات موجود محاسبه شدند(جونز،1991).

اقلام تعهدی غیر اختیاری و اختیاری
اقلام تعهدی به دو دسته تقسیم می شوند، آن دسته از اقلام تعهدی که در مدل تجاری شرکتهاو محیط عملیاتی آنها به وجود می آید و مدیریت واحد تجاری در پیدایش آنها دخالتی نداشته است و درحین انجام فعالیتهای تجاری شرکت ایجاد شده باشند را، اقلام تعهدی غیر اختیاری می نامیم.
دسته ای دیگر از اقلام تعهدی به خاطر انتخاب روشهای حسابداری، تخصیص های اختیاری، تصمیمات مدیریتی و قضاوتها و برآوردها به وجود می آیند(برادشاو،2001)(دچو،1995).
اقلام تعهدی غیر اختیاری و اختیاری را می‌توان به صورت زیر محاسبه نمود:
NDAit/Ait-1 = α1 (1/Ait-1) + α2(∆REV - ∆REC) / Ait-1 + α3 (PPEit/Ait-1)
DAit = TAit/Ait-1 – NDAit
در این رابطه :
NDAit : اقلام تعهدی غیراختیاری شرکتi در سال t
Ait-1 : جمع کل دارایی‌های شرکتi در سال t-1
: ∆REVتغییر در درآمد شرکتi، بین سال t-1 و t
∆REC : تغییر در حسابهای دریافتنی شرکتi، بین سال t-1 و t
PPEit : میزان اموال، ماشین آلات و تجهیزات (ناخالص) شرکتi در سال t
DAit : اجزای اختیاری اقلام تعهدی شرکتi در سال t
TAit : جمع کل اقلام تعهدی شرکتi در سال t
α1 و α2 و α3 : پارامترهای برآورد شده مختص شرکت است که با استفاده از مدل زیر از طریق روش تخمین حداقل مربعات بدست می‌آیند:
TAit/Ait-1 = α1(1/Ait-1) + α2(∆REVit/Ait-1) + α3(PPEit/Ait-1) £ + it

2. وجوه نقدعملیاتی
فعالیتهایی که منجر به سود و زیان یا اجرای اهداف اصلی می شود را فعالیتهای عملیاتی می گویند. در این تحقیق منظور از وجوه نقد عملیاتی، تنها وجوه بدست آمده از فعالیتهای عملیاتی می باشد و بازده سرمایه گذاریها و سود پرداختی بابت تامین مالی و مالیات بر درآمد به دلیل رعایت استاندارد ایران لحاظ نشده است و از دو طریق روش مستقیم و غیر مستقیم از صورت جریان وجوه نقد شرکتها بدست می آید.

3. بازده کل سهام
مجموع هر گونه عایدی از سهام در یک بازه زمانی معین اعم از افزایش قیمت یا دریافت سود نقدی، سهام جایزه و ... به ارزش سهام در ابتدای همان بازه زمانی را به عنوان بازده سهام در آن بازه زمانی می گویند. بازده کل سهام از فرمول زیر محاسبه می شود]7[:

که:
α = در صد افزایش سرمایه از محل آورده نقدی و مطالبات
β = در صد افزایش سرمایه از محل اندوخته ها
Pit = قیمت سهام در پایان دوره
Pi(t-1) = قیمت سهام در اول دوره
Dit = سود تقسیمی هر سهم
C = ارزش اسمی یا آورده نقدی

جامعه، نمونه آماری و روش نمونه گیری
در این تحقیق جامعة آماری، کلیه شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می باشند که دارای ویژگی های زیر باشند:
1- شرکتهایی که قبل از سال 82 مورد پذیرش بورس اوراق بهادار تهران قرار گرفته باشند.
2- شرکتهایی که پایان سال مالی آنها 29 اسفند هر سال باشد.
3- شرکتهایی که در دوره مورد بررسی توقف عملیات یا تغییر در دوره مالی نداشته باشند.
4- جزء شرکتهای سرمایه گذاری نباشند و فعالیت آنها تولیدی باشد.
5- اطلاعات شرکتها در دوره مورد بررسی در دسترس باشد.
6- شرکتهایی که نماد آنها بیش از سه ماه در بورس اوراق بهادار تهران متوقف نشده باشد.
جامعة آماری این تحقیق با توجه به شش محدودیت فوق الذکر تعداد 162 شرکت واجد شرایط جهت بررسی می باشند که از میان آنها اطلاعات مورد نیاز 75 شرکت به منظور آزمون فرضیات جمع آوری گردید. روش انتخاب 75 شرکت از میان 162 شرکت واجد شرایط بدین شرح می باشد که ابتدا شرکتها بر حسب صنایع مختلف به 14 گروه طبقه بندی شدند و سپس از هر صنعت متناسب با تعداد شرکتهای موجود در آن صنعت، نمونه هایی با عناصر کافی از هر گروه انتخاب گردیدند. از این رو روش نمونه گیری مورد استفاده در این تحقیق، روش نمونه گیری تصادفی طبقه بندی شده می باشد. دوره زمانی مورد مطالعه در این تحقیق، دوره پنج ساله از اول سال 1382 تا آخر سال 1386 می باشد.
روش نمونه گیری تصادفی طبقه بندی شده به این ترتیب است که ابتدا جامعة آماری را طبقه بندی می نمایند و سپس نمونه ها را به شکل تصادفی از هر طبقه انتخاب می کنند. یکی از دلایل نمونه گیری از طبقات به جای گرفتن یک نمونه تصادفی ساده از کل جامعه این است که بتوان اطمینان حاصل نمود که نمونه هایی با عناصر کافی از هر طبقه انتخاب شده است.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 13   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2)

اختصاصی از فایلکو دانلود مقاله بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2) برای اجرای برنامة جانشین پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه
-1-4 اجزای تشکیل دهندة برنامة جانشین پروری:
به عقیدة هوانگ (2001) برنامه‌ریزی جانشین پروری انتخاب از یک مجموعة کاندیداهای با استعداد که بیش از سایرین برای تصدی مشاغل مدیریتی در بنگاه‌های تجاری مناسب هستند می‌باشد. در قدم اول می‌بایست تخمینی از نیازهای آینده بنگاه به مدیران بدست آید. سپس، برنامه ریزان یک لیست از افرادی که به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی در مشاغل مورد نیاز موفق‌تر خواهند بود تنظیم می‌کنند. در نهایت یک برنامه دقیق تدوین می‌شود تا طی آن جانشین بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابد (هوانگ به نقل از کارتا 1992). برنامه جانشین پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران که در ادارة سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد.
این سیستم‌ها در بنگاه‌های مختلف به شکل متنوعی اجرا می‌شوند. یک برنامه می‌تواند بسیار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخیره و جانشینان بالقوه مدیران ارشد را در بر بگیرد. در سوی دیگر طیف یک برنامة مدون و بسیار رسمی است که قوانین و رویه‌های مکتوبی برای جانشینی مدیران در تمامی سطوح را در بر بگیرد (مک کانل 1996).
برنامه‌های مدیریت جانشین پروری یک طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شکل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را در بر دارند. اکثر برنامه‌ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل کلیدی و استراتژیک سازمان می‌شوند.
میزان پیچیدگی سیستم‌های جانشین پروری بسیار متنوع است. ساهل (1987) برنامه‌های جانشین پروری مدیران عامل را به پنج سطح بر اساس میزان مهارت و پیچیدگی در نظر گرفته شده در برنامه، تقسیم کرده است. در ساده ترین سطح، مدیر عامل صرفاً نام افرادی که برای جانشینی او مناسب تر هستند را می‌خواهد. در سطح بعدی، فرایند با اضافه شدن داده‌های ارزیابی عملکرد کاندیداهای بالقوه برای جانشینی تکمیل می‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلی جانشینان بالقوه و توانایی او برای رشد نیز در نظر گرفته می‌شوند. سطح چهارم شامل برنامة توسعه مدیران برای افراد شناسایی شده به عنوان جانشینان بالقوه است. و در نهایت در سطح نهائی، تمامی مراحل قبلی برای جانشینی نرم و بدون مشکل تمامی مشاغل مدیریتی بنگاه اجرا می‌شوند. اگر چه این موارد برای بحث جانشینی مدیر عامل بیان شده، شاید بتوان از بخشهای مختل آن برای یک برنامه جانشین‌پروری مشاغل کلیدی نیز بهره گرفت.
جوهرة رویکردهای جدید به جانشین پروری، استفاده از خزانة استعداد می‌باشد (بایهم 2002). اندازه یک خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف یک سازمان متغیر است. افراد داخل این خزانه معمولاً مسؤولیت‌هایی را می‌گیرند که فرصتی برای یادگیری بیشتر فراهم می‌کنند، در برنامه‌های توسعه‌ای شرکت می‌کنند، به شکل مداوم زیر نظر هستند، مربی شخصی خود را دارند و با وجود همة اینها، تضمینی برای ارتقا دریافت نمی‌کنند (بوسین و وات 2005). ایجاد خزانة استعداد به مقصود پرورش رهبران آیندة سازمان از طریق اقدامات توسعه‌ای و تعریف شایستگی‌های مورد نیاز برای مشاغل کلیدی انجام می‌گیرد (کانتور 2005).
برای شناسایی کاندیداهای بالقوه و تشکیل خزانه استعداد، لازم است که یک دید جامع از افراد داشته باشیم. مشخصاً می‌توان گفت که عملکرد فعلی یکی از شاخص‌های اصلی است ولی عوامل دیگری مانند قابلیت‌های ارتباطی، آمادگی برای مدیریت، حمایت از ارزش‌های سازمان، قابلیت یادگیری و تمایلات شغلی نیز می‌بایست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسمیت 2003). فرایند شناسایی می‌بایست نسبتاً ساده باشد ولی پیشنهاد شده است که شاخص‌های انتخاب باید در تمام سازمان به شکل یکسان اعمال شوند (بوسین و وات 2005).
به عقیدة کیم (2003) بسیاری از کارمندان بر این باورند که مدیریت جانشین پروری می‌تواند فرصتی برای توسعة‌ مسیر شغلی و قابلیت‌ها رهبری آنان باشد و این کارکنان در همین راستا نیازی را برای ارزیابی قابلیت‌های رهبری جهت ارتقا حس می‌کردند. همچنین مقبولیت برنامه منوط به این بوده که رابطة‌ بین مدیریت جانشین پروری و ارزیابی عملکرد از طریق رویه‌ها و مدلهای مدون و شفاف برای ارزیابی و همنین آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری باشد. یکی از اجزای اصلی یک برنامة جانشین پروری ارزیابی (هم افراد و هم سازمان) می‌باشد. به عقیدة راث‌ وِل (2005) نیز، یک عنصر اصلی در هر سیستم جانشین پروری سنجش و ارزیابی سازمان و کارمندانش می‌باشد.
به عقیدة او کارمندان بازیگران اصلی در تعیین نیازهای آموزشی، توسعه شخصی، و نیازهای توسعه کارراهه در ارتباط با یک برنامة جانشین پروری هستند. نتایج ارزیابی عملکرد می‌تواند اطلاعات مفیدی به این کارکنان برای تصمیم در مورد آینده ارائه کند. اجزای اصلی یک برنامة جانشین پروری، شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی، شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب و انتخاب افراد می‌باشد. کیم (2003) چهار دلیل را برای مرتبط ساختن ارزیابی کارکنان و برنامة جانشین پروری را (1) شناسایی میزان کمبود نیروی مدیریتی لازم در سازمان، (2) شناسایی شایستگی‌ها رهبری بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژی‌ها، (3) ارزیابی نقاط قوت و ضعف کارکنان و نیازهای توسعه‌ای آنان، و (4) نظارت بر اجرای مناسب برنامة جانشین پروری با حمایت مدیران ارشد می‌داند.
هوانگ به نقل از محققین دیگر اجزای اصلی یک برنامة جانشین پروری را به شرح ذیل بیان می‌کند: یک چشم انداز استراتژیک (پاتان 1986)؛ کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر (شولمن، 1991)؛ حمایت مدیران (ناهورنی، 1992)؛ یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان (مک الوین، 1991)؛ و مشارکت، بازخور و اقدام (گِتی، 1993) است.
راث وِل (2005) یک مدل هفت گامی برای اجرای سیستماتیک برنامة جانشین پروری در سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند. او بر این نکته تأکید دارد که این صرفاً یک مدل کلی است و می‌بایست بر اساس ارزشها و فرهنگ ویژة هر سازمان تغییرات لازم اعمال گردد. همانطور که در مقدمه نیز ذکر شد، هدف اصلی این تحقیق نیز در واقع همین امر می‌باشد.
قدم اول ایجاد تعهد در تصمیم گیران اصلی سازمان در مورد پیاده سازی یک برنامة جانشین پروری می‌باشد. در این راستا اقداماتی مانند تعیین نیازهای واقعی سازمان از این برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژی‌های منابع انسانی، بهینه کاوی از سایر سازمان‌ها، تدوین رویه‌ها و دستورالعمل‌های لازم، آموزش مجریان برنامه و شناسایی گروه‌های تحت تأثیر توصیه می‌شوند. قدم دوم، ارزیابی نیازهای شغلی هر یک از مشاغل کلیدی می‌باشد. در این قدم باید مشاغل کلیدی شناسایی و به یک روش مناسب، شایستگی‌ها یا وظایف مختص این مشاغل شناسایی شوند. در قدم سوم، عملکرد افراد را ارزیابی می‌کنیم. در اکثر برنامه‌های جانشین پروری بنا بر این است که افراد موفق در مشاغل فعلی برای ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور که اشاره شد کیم (2003) بر اهمیت ارزیابی عملکرد صحیح در یک برنامه جانشین پروری تأکید داشته است. در همین مرحله، سازمان‌ها می‌بایست به ایجاد یک خزانة استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزیابی نیازهای شغلی در آینده است. در آینده این مشاغل کلیدی به چه شایستگی‌های نیاز دارند. در واقع شایستگی‌ها می‌بایست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژیک خود برای آینده تدوین نموده تعیین شوند (کانتور 2005). در گام بعدی، توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده را ارزیابی می‌نماییم. این افراد تا چه حد برای پیشرفت و ارتقا آماده هستند؟ این افراد چه توانایی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از این توانایی‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگیرند؟ سازمان می‌بایست مکانیزمی برای سنجش پتانسیل افراد جهت پاسخ دادن به این سؤالات پیدا کند. قدم ششم، بستن فاصلة بین وضع فعلی و مطلوب است. سازمان باید طی برنامه‌های توسعه‌ای و آموزشی قابلیت‌های لازم را در رهبران آتی خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائی ارزیابی خود برنامة جانشین پروری می‌باشد. این برنامه باید برای بهبود، مستمراً ارزیابی شود و مشخص شود که آیا افراد شایسته در زمان مناسب، در مشاغل کلیدی هدف قرار می‌گیرند و آیا کاندیداهای بالقوه در جهت اهداف تعیین شده با برنامه‌های توسعه‌‌ای حرکت می‌کنند (کانگر و فولمر 2003).
همانطور که عنوان شد، در برنامة جانشین پروری، تأکید زیادی بر توسعة قابلیت‌ها شده است. کر و بانینگ (2002) معتقدند که برای یک جانشین پروری موفق لازم است که تمرکز سازمان از تربیت یک رهبر خاص به توسعة کارکرد رهبری برای هدایت سازمان در زمان تغییر تغییر کند. آنان بر این باورند که این تغییر نگرش باید سیستم‌های جبران خدمت، کارمندیابی و توسعة مدیران را نیز در بر بگیرد. در نتیجه به نظر می‌رسد که مدیریت جانشین پروری باید روشهای استاندارد ارزیابی و سنجش عملکرد را نیز شامل شود و اطلاعات سطح عملکرد کارکنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بیان دیگر باید ارزیابی‌های شهودی مدیر با سنجش‌های استداندارد و عینی تکمیل شود (تیلور مک گرو 2004).
گرووز (2007) در یک تحقیق از 30 شرکت بزرگ سعی کرده تا به ارتباط بین پرورش مدیران و رهبران با جانشین پروری بپردازد. او در جمع بندی ادبیات روشهای ذیل را برای پرورش مدیران پیشنهاد می‌کند:
- بازخور 360 درجه: ارزیابی عملکرد مدیریتی از طریق چندین منبع که به شکل ساختاریافته به پرسنل مدیریتی ارائه می‌شود.
- مربی‌گری مدیران ارشد: آموزش یک-به-یک و متمرکز بر یک هدف خاص
- رابطة منتورینگ: رابطة توسعه‌ای با یک مدیر ارشد‌تر که به شکل رسمی و غیر رسمی ممکن است.
- شبکه: برقراری ارتباط با سایر مدیران در واحدها، گروه‌های کاری و نواحی جغرافیای دیگر.
- مأموریت‌های شغلی: تفویض مأموریت‌هایی که نیازمند توانایی‌ها و دانشی فراتر از قابلیت‌های فعلی افراد تا بدینوسیله ترغیب به توسعه مهارت‌های خود شوند.
- و یادگیری از راه انجام دادن: از طریق انجام پروژه‌ها و متمرکز بر مسائل فعلی و مهم سازمان که بعضا در تیم‌های بین وظیفه‌ای تشکیل شده ز مدیران با پتانسیل بالا انجام می‌گیرد.
گرووز (2007)، مراحل یک برنامة جانشین پروری را که در ارتباط نزدیک با برنامة توسعه و پرورش مدیران است ارائه نموده است. اولین گام، برقراری یک ارتباط مربی‌گری بین مدیر با اعضای گروه کاری خود یا در کل سازمان است. رابطة مربی‌گری شامل بحث در مورد برنامه‌های شغلی کارکنان، بررسی نقاط قوت و نیازمند بهبود، و ایجاد شایستگی‌های مدیریتی می‌باشد. مدیران همچنین با همکاری واحد منابع انسانی کارمندان با پتانسیل بالا را شناسایی می‌کنند و توانایی این جانشینان بالقوه را ارزیابی می‌نمایند. با شناسایی شدن کارمندان با پتانسیل بالا، مدیران بویسلة دوره‌های آموزشی داخل شرکت و کارگاه‌های آموزشی، پروژه‌های آموزش حین انجام کار، و طراحی مأموریت هایی خارج از واحد کاری فعلی فرد برای پرورش این کارکنان تلاش می‌کنند. در مرحلة بعد، این جانشینان بالقوه قابلیت‌های خود را از طریق ارائه نتایج کارهای خود در پروژه‌های تعیین شده به مدیران ارشد و هیئت مدیره نشان می‌دهند. در نهایت بر تنوع در انتخاب کاندیداها تأکید شده است. یک عامل کلی که در کل برنامه باید حضور داشته باشد، تعهد مدیران سازمان به برنامة توسعه و پرورش مدیران و مشارکت در برنامه‌های آموزش کارکنان است. این کار کمک خواهد کرد تا فرهنگ سازمان به شکل مطلوب و حمایت از پرورش مدیران شکل بگیرد. می‌بایست میزان مشارکت مدیران سازمان در این برنامه توسط ارزیابی‌های انجام شده مشخص شود، و پاداش متناسب با این نتایج اختصاص یابد.

2-2 تغییر:
معرفی یک برنامة سیستماتیک جانشین پروری به سازمانی که سابقة آن را نداشته است، یک تغییر عمده به شمار می‌آید (راث وِل، 2005). برای ایجاد این تغییر لازم است اقدامات ذیل در سازمان انجام پذیرد:
- ارزیابی مسائل و رویه‌های فعلی
- نشان دادن نیاز به برنامه
- تعیین نیازمندی‌های سازمان
- مرتبط کردن برنامة جانشین پروری با استراتژی‌های سازمان و برنامة منابع انسانی
- بهینه کاوی برنامة جانشین پروری در سایر سازمان‌ها
- ایجاد تعهد در بین مدیران برای برنامه.
از این رو، در ادامه به بررسی ادبیات مدیریت تغییر در سازمان می‌پردازیم. در این تحقیق مقصود ما از تغییر، تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد. تغییرات برنامه ریزی شده، جزئی یا تحولی هستند (کامینگز و ورلی 2002). در تغییرات جزئی، صرفاً در چارچوب استراتژی‌ها یا ساختار فعلی، تغییرات کوچک در شیوة انجام کارها روی می‌دهد. در مقابل، در تغییرات تحولی، کل ساختار یا جهت گیری یک سازمان تحت تأثیر می‌باشند. از نظر زمانی نیز تغییرات به چند دسته تقسیم می‌شوند (آرمناکیس و بدیان 1990). برخی از تغییرات به شکل مقطعی انجام می‌شوند و به پایان می‌رسند. در مقابل، تغییرات دیگری هم به شکل مستمر در بازة زمانی بسیار طولانی ادامه می‌یابند.

2-2-1 مدل‌های تغییر برنامه‌ریزی شده:
در این بخش دو تئوری مشهور در مورد فرایند تغییر برنامه‌ریزی شده یعنی مدل تغییر لوین (1947) و مدل تغییر اقدام پژوهی را بررسی می‌کنیم. هر دو این تئوری‌ها به اقداماتی که می‌بایست برای شروع و اجرای تغییر سازمانی موفق انجام شوند می‌پردازند (کامینگز و ورلی، 2001).
یکی از اولین مدلهای پایه‌ای تغییر برنامه‌ریزی شده توسط لوین (1947) ارائه شده است. به عقیدة او دو نیرو در رفتار یک سیستم نقش دارند. نیروهایی که سعی دارند وضع فعلی را حفظ نمایند و نیروهایی که در مقابل برای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند. وقتی هر دو نیرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلی سیستم حفظ می‌شود. برای ایجاد تغییر در وضعیت فعلی می‌بایست نیروهایی که در راستای ایجاد تغییر تلاش می‌کنند تقویت شوند و همزمان نیروهایی که مایل به حفظ وضع موجود می‌باشند تضعیف شوند. به عقیدة لوین (1947) تضعیف نیروهای حفظ کنندة‌ وضع موجود، تنش و مقاومت کمتری نسبت به تقویت نیروهای ایجاد کنندة تغییر ایجاد می‌کند. لوین تغییر را در سه مرحله توصیف می‌نماید:
(1) خارج کردن از انجماد (آماده‌سازی): این مرحله معمولاً شامل کاهش آن دسته از نیروهایی است که در جهت حفظ وضعیت فعلی سازمان می‌کوشند. مفاهیمی مانند مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر در این مرحله مطرح می‌شوند.
(2) ایجاد تغییر: در این مرحله در واقع تغییر مورد نظر در سازمان، واحد یا افراد انجام می‌گیرد. این امر شامل دخالت در سیستم جهت ایجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهای جدید از طریق تغییر در ساختار و فرایندهای سازمان است.
(3) انجماد مجدد (تثبیت): در این مرحله سازمان در شرایط جدید پس از تغییر تثبیت می‌شود. مکانیزم‌های حمایتی مانند فرهنگ، هنجارها، رویه‌ها و ساختارهای سازمانی در تقویت حالت جدید سازمانی به کار می‌آیند.
بر اساس این مدل سه مرحله‌ای لوین، برخی از محققین حوزة تغییر مدل های توسعه یافته آن را را برای پیاده‌سازی تغییر در سازمان‌ها پیشنهاد کرده‌اند (آرمناکیس و همکاران 1993 و 1999 و 2007، کاتر 1995، گالپین 1996) که در ادامه این فصل به برخی از آنان اشاره خواهد شد.
مدل اقدام پژوهی (کامینگز و ورلی، 2001) به تغییر برنامه‌ریزی شده طی یک فرایند چرخه‌ای می‌پردازد که در آن تحقیق اولیه در مورد سازمان، اطلاعات مورد نیاز برای اقدامات بعدی را ارائه می‌کند. سپس نتایج این اقدامات ارزیابی شده و اطلاعات در مورد اقدامات آتی بدست می‌آید و الی آخر. در این رویکرد تأکید زیادی بر جمع‌آوری اطلاعات و بررسی نتایج هر مرحله می‌باشد. همچنین دانش خوبی برای اعمال تجارب بدست آمده به شرایط و موقعیت‌های دیگر نیز جمع‌آوری و اندوخته می‌شود.
در ادامه دو سری از پیشنهادات اجرایی برای موفقیت اقدام برای تغییر برنامه‌ریزی شده از دیدگاه دو صاحبنظر این حوزه ارائه می‌شود.
کامنیگز و ورلی (2001) پنج دسته فعالیت لازم برای مدیریت اثربخش تغییر معرفی می‌کنند:
1- ایجاد انگیزه برای تغییر، که شامل ایجاد آمادگی برای تغییر و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر می‌باشد. همانطور که عنوان شد، در این تحقیق، تمرکز بیشتر بر این قسمت از یک برنامه تغییر است.
2- خلق یک چشم انداز، شامل مأموریت، پیامدهای با ارزش یک تغییر، ایجاد یک ائتلاف و ترسیم اهداف میانی
3- جلب حمایت سیاسی، که در آن ابتدا یک ارزیابی از قدرت عاملان ایجاد تغییر انجام می‌گیرد. در ادامه پس از شناسایی ذی‌ نفعان اصلی اقدام مورد نظر، به تأثیر گذاری بر آنان پرداخته می‌شود.
4- مدیریت گذار که شامل برنامه ریزی برای اجرا، برنامه ریزی برای ایجاد تعهد و مدیریت ساختارهای مختلف می‌باشد. این مسائل مربوط به مسألة اجرای برنامه تغییر هستند و در این تحقیق کمتر به آنها توجه شده است.
5- حفظ مومنتوم، که از طریق تأمین منابع مورد نیاز برای تغییر، ایجاد یک سیستم حمایتی برای عاملان تغییر، توسعة قابلیت‌ها و مهارت‌های جدید و تقویت رفتارهای جدید انجام می‌گیرد.
علاوه بر موارد فوق، کاتر (1995) هشت اقدام معروف را برای تغییر موفق ترسیم می‌کند. به نظر می‌رسد که چهار اقدام اولیه این مدل، مرتبط با بحث آمادگی برای تغییر و مرحلة خروج از انجماد باشند.
1- ایجاد حس فوریت و اضطرار: در اینجا لازم است خطرات متوجه سازمان و کارکنان آن در صورت انجام نشدن تغییر برای تمامی افراد سازمان تشریح شود.
2- ایجاد یک ائتلاف راهبر تغییر: گردآوری گروهی از افراد با قدرت سازمان برای ترغیب دیگران به همراهی با برنامه.
3- خلق یک چشم انداز: ترسیم وضعیت مطلوب جهت هدایت تلاش‌ها و استراتژی‌های دستیابی به آنها
4- تفهیم این استراتژی به دیگران برای جلب حمایت: این وضعیت مطلوب و شیوه‌های جدید انجام کار می‌بایست توسط ائتلاف راهبر در سازمان ترویج شوند.
5- توانمندسازی افراد برای کار در جهت چشم انداز ترسیم شده: از بین بردن موانع و ایجاد ساختارها و سیستم‌هایی که اجرای تغییر را تسهیل کنند.
6- برنامه ریزی و خلق موفقیت‌های زودهنگام: ایجاد نتایج در بخشی از سازمان و تشویق عاملین اجرای آن جهت ترویج هر چه بیشتر تغییر.
7- بهبود مستمر و ادامه دادن کار: جذب نیروهای کمک کننده به تغییر و تغییر رویه‌ها و ساختارهای موجود که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند
8- نهادینه کردن رویکردهای جدید در سازمان: تدوین قوانین و رویه‌های جدید متناسب با نتایج حاصل از تغییر.
در ادامه به معرفی دو مفهوم مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر که به نظر می‌رسد برای امکان‌سنجی معرفی یک سیستم جدید به سازمان حائز اهمیت ویژه‌ای می‌باشند پرداخته خواهد شد.

2-2-2 عوامل تأثیر گذار بر موفقیت تغییر سازمانی:
آرمناکیس و بدیان (1999) در یک تحقیق جامع، پیشینه تحقیقاتی موجود در زمینة مدیریت تغییر طی دهة 90 میلادی را مرور کرده‌اند و تأثیر محتوا، شرایط و فرایند تغییر را بر موفقیت این پدیده در ادبیات موجود ارزیابی نموده‌اند.
مسائل مربوط به محتوا: مسائل مربوط به محتوا به نوع تغییر مورد نظر اشاره دارند و برای هر سازمان منحصر به فرد می‌باشند. محتوای تغییرات می‌تواند استراتژی‌های سازمان، ساختار آن و یا معرفی یک سیستم جدید باشند. معمولاً این تغییرات به دو دستة بنیادین یا جزئی تقسیم می‌شوند. تغییرات بنیادین معمولاً در برابر شرایط جدید محیطی اتفاق می‌افتند و تمامی اجزاء یک سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در مقابل، تغییرات جزئی یک حرکت قدم به قدم به سمت یک هدف سازمانی می‌باشند. یک تقسیم بندی دیگر که آرمناکیس و بدیان (1999) از وایک و کوئین (1999) نقل می‌کنند، تغییرات مقطعی و یا مستمر می‌باشد. تغییر مقطعی معمولاً غیر متناوب و عمدی هستند. مدیر برای اصلاح اختلاف موجود بین وضع موجود و وضع مطلوب تغییراتی را آغاز می‌کند. در مقابل تغییرات مستمر ادامه دار بوده و پیوسته تکامل می‌یابند. مدیر ممکن است مدیر تغییرات مستمر را برای ارتقای شیوه انجام کارها یا فعالیت‌های اجتماعی اعمال کند.
مسائل مربوط به فرایند: برخلاف مسائل مربوط به محتوا که به ویژگی‌های خود تغییر می‌پردازد، مسائل مربوط به فرایند مربوط به اقدامات عامل تغییر حین مراحل معرفی و اجرای تغییر پیشنهاد شده است. عاملین تغییر می‌بایست کارکنان را از طریق ارتباطات باز و صادقانه برای تغییر آماده سازند. آرمناکیس و همکاران (1993) توضیح می‌دهند که آمادگی برای تغییر یک اقدام فعالانه توسط عامل تغییر برای تأثیر گذاری بر باورها، نگرشها و تمایلات و در نهایت رفتار یک هدف تغییر می‌باشد. در مورد این مفهوم در بخش‌های آتی بیشتر صحبت خواهیم کرد. این محققین بر اساس تئوری‌ سه مرحله‌ای معروف لِوین و تئوری یادگیری اجتماعی باندورا، بر این باورند که یک پیغام تغییر موفق می‌بایست به پنج موضوع اساسی بپردازند. موضوع اول مربوط به شناخت اختلاف موجود بین وضع موجود و وضعیت مطلوب برای سازمان می‌باشد. بحث دوم مرتبط بودن تغییرات پیشنهاد شده به اختلاف موجود و کمک آنها به حل این اختلاف می‌باشد. عاملین تغییر می‌بایست بر عواملی که منجر به انتخاب این تغییر در مقایسه با اقدامات ممکن دیگر شده‌اند تأکید داشته باشند. موضوع سوم بحث اعتماد به نفس یا اعتماد به این موضوع که سازمان قابلیت اجرای موفقیت آمیز تغییر می‌باشد است. افرادی که به قرار است یک تغییر خاص را بپذیرند، می‌بایست اعتماد به قابلیت خود در اجرای موفقیت آمیز تغییر داشته باشند. اینکه بدانیم رهبران سازمان هم از تغییر حمایت می‌کنند، خود یکی از عوامل مهم در ایجاد آمادگی است. بحث چهارم در بحث تغییر موفق همین بحث حمایت مدیران می‌باشد. برای عوامل تغییر بسیار مهم است که نشان دهند مدیریت ارشد سازمان در مورد تغییر جدی است و این اقدامات صرفاً یک مد زود گذر و همیشگی نیستند. ارزش شخصی عامل نهائی است و کمک می‌کند تا منابع این برنامه تغییر برای کارمندان مشخص شود. اهداف تغییر باید دقیقاً مزایای شخصی حاصل از اجرای موفقیت آمیز تغییر را درک نمایند. توانایی تیم مدیریت در پرداختن به این پنج مسأله در تعهد نهایی اهداف تغییر به برنامه تأثیر بسزایی دارد (آرمناکیس و همکاران، 1999).
مسائل مربوط به موقعیت: عامل نهائی تغییر، یعنی عوامل موقعیتی، به نیروهای موجود در محیط داخلی و خارجی سازمان اشاره دارند. نیروهای خارجی شامل فشار رقابتی، قوانین دولتی و تغییرات تکنولوژیک هستند و معمولاً یک سازمان کنترل کمی بر آنها دارد. عوامل موقعیتی داخلی، شامل سطح حرفه‌ای گری، دیدگاه مدیریت نسبت به تغییر، تنش مدیریتی، دانش فنی هستند (آرمناکیس 2007، به نقل از دامونپور، 1991). علاوه بر این موارد، سابقة گذشتة‌ سازمان یکی از عوامل موقعیتی داخلی سازمان به حساب می‌آید (آرمناکیس و بدیان، 1999). برای مثال، سابقة اقدامات ناموفق تغییر در سازمان و عدم موفقیت پیاده‌سازی برنامه‌های مشابه، احساسات بدبینانه را در بین کارمندان تقویت می‌کند. وجود این حس بدبینی به شکل بالقوه می‌تواند بر موفقیت تغییر تأثیر منفی داشته باشد.

2-2-3 مقاومت در برابر تغییر:
مقاومت در برابر تغییر برای مدتهای طولانی به عنوان یک مانع در برابر اقدام به تغییر سازمانی شناخته شده است (لوین، 1947). مقاومت طیفی از رفتارها از مقاومت غیر فعال تا مقاومت فعال و حتی مقاومت تهاجمی را شامل می‌شود (اوکانر، 1993). به عقیدة کاتر (1995) مقاومت فردی بسیار کمیاب است و در مقابل مقاومت در برابر تغییر را در اکثر مواقع می‌توان در ساختار سازمان یا سیستم‌های ارزیابی عملکرد یا جبران خدمت آن که هنوز با رفتارهای جدید و مطلوب همراستا نشده‌اند جستجو کرد. این باور باعث می‌شود که ما توجه خود را از افراد به سیستم کلی سازمانی که تغییر در آن رخ می‌دهد معطوف کنیم.
یوکل (2002) به نقل از کانر (1985) مقاومت افراد در برابر تغییرات سازمانی را ناشی از عوامل ذیل می‌داند:
1- عدم اعتماد به عاملان تغییر
2- عدم اعتقاد به ضرورت تغییر
3- عدم اعتقاد به امکان‌پذیر بودن تغییر
4- تهدیدات اقتصادی به اشخاص
5- هزینة نسبی بالا
6- ترس از شکست شخصی
7- از دست دادن جایگاه و قدرت
8- تهدید ارزشها و ایده‌آل‌ها
9- عدم تمایل به کنترل شدن توسط دیگران
اما در مقابل برخی بر این عقیده‌اند که نسخه‌های پیچیده شده برای حل مشکل مقاومت در برابر تغییر فقط زمانی اثربخش خواهند بود که به میزان کافی در کارکنان سازمان آمادگی برای تغییر ایجاد کرده باشند. در نتیجه نبودن مقاومت یک شرط لازم ولی ناکافی برای پیاده‌سازی تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد (آرمناکیس و همکاران، 1993).
مطالب مطرح شده فوق می‌توانند در مورد یک برنامه جانشین‌پروری نیز مصداق داشته باشند. راث وِل (2005) در بررسی برنامه‌های جانشین پروری در چندین سازمان، دلائل ذیل را برای مقاومت افراد در برابر این برنامه را به شرح ذیل شناسایی کرده است:
- افراد تصور می‌کنند که ممکن است اختیاراتی را از دست بدهند (مثلاً اینکه چه کسی ارتقا پیدا کند)؛
- کار بیهوده است (نیازی به آن احساس نمی‌شود)؛
- ضررهای آن بیش از منافعش است؛
- زمان، منابع و تلاش بسیار زیادی نیاز دارد؛
- مدیریت شدن توسط کسانی که قابل اعتماد نیستند یا مسائل اخلاقی را رعایت نمی‌کنند.

2-2-4 آمادگی برای تغییر:
آرمناکیس و همکاران (1993)، آمادگی برای تغییر را در باورها، نگرشها و تمایلات اعضای سازمان در مورد میزان لزوم یک تغییر و ظرفیت سازمان در اجرای موفقیت آنان می‌بینند. علاوه بر این، آنها آمادگی را یک "پیش زمینة ذهنی برای رفتارهای حمایتی یا مقاومتی در برابر تغییر می‌دانند". در واقع، آمادگی برای تغییر معادل با مفهوم خروج از انجماد لوین می‌باشد. با وجود اینکه برخی از محققین بر اهمیت آمادگی تأکید داشته‌اند، به ندرت آن را مفهومی جدا از مقاومت می‌دانند. در بسیاری از موارد، ایجاد آمادگی برای تغییر در راستای توصیه‌هایی برای کاهش مقاوت مطرح شده است. به عنوان مثال، کاتر (1979)، چندین راهکار برای مقابله با مقاومت (آموزش و ارتباطات، مشارکت، حمایت، مذاکره و توافق) ارائه نموده است.
آرمناکیس و همکارانش (1993) تأکید می‌کنند که رویکرد ایجاد آمادگی برای تغییر با تصویر یک عامل تغییر فعال همخوانی دارد و در مقابل یک عامل تغییر منفعل به دنبال علائم مقاومت در برابر تغییر می‌باشد. این بدان معناست که در بحث آمادگی برای تغییر، در واقع مجریان در انتظار وقوع مقاومت نیستند تا با روشهایی به مقابله با آن بپردازند. در بحث آمادگی تغییر هدف ایجاد شرایطی است که به جای مقاوت، افراد به حمایت از اقدام پیشنهاد شده روی آورند. در مدلی که این محققین توسعه داده‌اند، دو عامل مهم در ایجاد آمادگی برای تغییر نقش دارند: (1) درک وجود فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب در افراد که در واقع نیاز به تغییر را نشان می‌دهد، و (2) وجود اعتماد به نفس شخصی و جمعی در سازمان در رسیدن به اهداف تغییر. این محققین به نقل از باندورا (1982) بیان می‌کنند که یک فرد هرگاه یک فعالیت را خارج از توان و ظرفیت خود بداند از انجام آن دوری می‌کند و در مقابل اگر خود را قادر به انجام آن بداند به انجام آن مبادرت می‌ورزد. در نتیجه برای ایجاد آمادگی برای تغییر، می‌بایست علاوه بر انتقال لزوم تغییر، اعتماد به نفس اعضای سازمان را در رسیدن به اهداف تقویت نمود.
برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر لازم است تا میزان اهمیت درک شده برای تغییر (اختلاف بین وضع مطلوب و وضع موجود)، و اعتماد به نفس در انجام آن سنجیده شود (آرمناکیس و همکاران، 1993). پاند، آرمناکیس و گرین (1984) در مقالة ‌خود نشان داده‌اند که آمادگی برای تغییر را می‌توان از طریق روشهای تحقیق پیمایشی ارزیابی نمود. این روشها می‌توانند شامل پرسشنامه، مصاحبه یا مشاهده باشند. این نکته را نیز می‌بایست در نظر داشت که گاهاً هدف ما از ارزیابی آمادگی صرفاً اکتشاف است و قصد نداریم چیزی را اثبات یا تأیید نماییم (آرمناکیس و همکاران، 1993).
هولت و همکاران (2007) در یک تحقیق جدید به طراحی یک ابزار برای ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر پرداخته‌اند. آنان آمادگی برای تغییر را یک ساختار چند بعدی و تحت تأثیر باورهای ذیل در میان کارمندان تعریف کرده‌اند:
1- اینکه توانایی ایجاد تغییر پیشنهاد شده را داشته باشند؛
2- تغییر پیشنهاد شده برای سازمان لازم باشد؛
3- رهبران به تغییر پیشنهاد شده متعهد باشند؛
4- تغییر پیشنهاد شده برای سازمان منفعت داشته باشد.
بر مبنای مدل سه مرحله‌ای لوین و تئوری یادگیری اجتماعی باندورا، آرمناکیس و همکاران (1999)، بر این باورند که یک تغییر موفق می‌بایست بر پنج موضوع مهم تأکید داشته باشد. اول، همانطور که قبلاً هم اشاره شد، تشریح فاصلة‌ بین وضعیت موجود در سازمان و حالت مطلوب است. مدیریت ممکن است در اینجا بیان کند که سازمان با رویه‌های فعلی در آینده با مشکلاتی مواجه خواهد شد. موضوع دوم به لزوم و مناسب بودن تغییر پیشنهاد شده برای از بین بردن فاصلة مذکور اشاره دارد. عامل تغییر می‌بایست برای همه روشن کند که چرا این تغییر را برای این مقصود انتخاب کرده است. اعتماد به توانایی، سومین عامل تأثیر گذار است و نشان دهندة اعتماد به قابلیت سازمان در پیاده سازی موفق برنامه تغییر می‌باشد. هدف تغییر می‌بایست این قابلیت را باور داشته باشد. علم به اینکه مدیران سازمان، از تغییر حمایت می‌کنند یکی دیگر از عوامل ایجاد آمادگی برای تغییر می‌باشد. برای عاملین تغییر بسیار مهم است که نشان دهند مدیریت ارشد سازمان در مورد تغییر پیشنهاد شده جدی هستند و این اقدام صرفاً یک مد زودگذر نمی‌باشد. عامل نهائی ارزش شخصی این تغییر است. هدف تغییر و افراد سازمان می‌بایست مزایای شخصی پیاده سازی موفقیت آمیز تغییر را احساس کنند. برای مثال آنها ممکن است بتوانند کارشان را بهتر انجام دهند، دستمزدشان افزایش یابد، و یا اینکه به امنیت شغلی بلند مدت برسند. باندورا (1986) به اهمیت ارزش داخلی نیز تأکید زیادی داشته و به نظر می‌رسد که در اینجا نیز علاوه بر ارزش خارجی ، می‌بایست به ارزش معنوی نیز توجه شود. قابلیت مدیرت ارشد در پرداختن به این پنج موضوع در تعهد کارکنان سازمان به تغییر پیشنهاد شده تأثیر گذار هستند (آرمناکیس و همکاران 1999). برخی از محققین دیگر نیز رویکرد مشابهی با آنچه مطرح شد اتخاذ کرده اند و به ارتباطات باز و صادقانه توسط عاملین تغییر تأکید می‌کند (مثلاً کاتر 1995).

فصل سوم
چارچوب نظری

پس از مطالعة پیشینه تحقیق در حوزة جانشین پروری، می‌توان تعریف زیر را برای آن پیشنهاد نمود:
"جانشین پروری فرایندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیریتی و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط، علاقه‌مند و با استعداد انتخاب شده و طی یک برنامة آموزش و توسعه، آماده تصدی این مشاغل در صورت نیاز می‌شوند." این تعریف علاوه بر بحث انتخاب جانشینان، بر فعالیت‌های توسعه‌ای نیز تأکید دارد و کلیت فرایند جانشین پروری را توصیف می‌کند.
در این تحقیق به طور کلی از دو منظر به برنامة جانشین پروری پرداخته می‌شود. منظر اول، بعد سیستمی این برنامه و ویژگی‌‌های آن در هر یک از بخشهای مختلف می‌باشد. در اینجا لازم است تا با بررسی وضعیت فعلی کارکردهای مدیریت منابع انسانی، و با لحاظ نمودن مسائل رفتاری و ملاحظات مربوط به آماده‌سازی برای تغییر، چارچوب کلی برنامه را طراحی نمائیم. منظر دوم، به بحث در مورد عوامل مؤثر بر آمادگی برای تغییر می‌پردازد.

3-1 چارچوب سیستم جانشین پروری
در مطالعات گذشته حوزة جانشین پروری، ساختار و فرایندهای متنوعی برای این گونه برنامه‌ها پیشنهاد شده است. جدول 3-1 جمع بندی تمامی این ساختارها می‌باشد. به نظر می‌رسد که بر اساس تمامی این مدلها می‌توان فرایندی مطابق با شکل 3-1 پیشنهاد نمود. در ساختار پیشنهادی برای یک برنامة جانشین پروری، ابتدا می‌بایست مشاغل کلیدی سازمان که هدف برنامه می‌باشند شناسایی شوند. سپس درباره شیوة تعیین قابلیت‌ها (یا شایستگی‌های) مورد نیاز برای موفقیت در این مشاغل راهکار مناسبی پیشنهاد می‌شود. پس از این دو مرحله، لازم است تا با روشی مناسب جانشینان بالقوه را شناسایی کرده و یک خزانه استعداد ایجاد نماییم. از این پس تمرکز برنامه بر آموزش و توسعه کاندیداهای موجود در خزانه استعداد و ارزیابی مستمر پیشرفت آنان می‌باشد. در نهایت، در صورت لزوم، بر اساس معیارها و رویه‌های تعیین شده، جانشین مناسب برای مشاغل هدف انتخاب می‌شود. علاوه بر این مراحل، حمایت از جانب مدیران ارشد سازمان نیز به عنوان یکی از عوامل مهم تأثیر گذار بر برنامه‌های جانشین پروری شناسایی شده است (تیلور و مک‌گرو 2004، راث وِل 2005، فریدمن 1986)، اما از آنجا که در بحث آمادگی برای تغییر نیز، این عامل مطرح می‌باشد، توضیح در مورد آن را به بخش بعد موکول می‌کنیم.
جدول 3-1 اجزای سیستم جانشین‌پروری در پیشینة تحقیق
هوانگ 2001 چشم اندازی استراتژیک،
کانال‌های ارتباطی باز و مؤثر،
حمایت مدیران،
یک روش سیستماتیک برای شناسایی کاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین کارمندانشان،
و مشارکت، بازخور و اقدام.
هوانگ 2001 به نقل از کارتا 1992 تخمین نیازهای آتی سازمان،
لیستی از افرادی که به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی موفق‌تر خواهند بود،
و یک برنامه دقیق که طی آن جانشینان بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابند.
کیم 2003 شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی،
شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب،
آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری،
و انتخاب افراد.
(همچنین بر توسعه شخصی و مسیر شغلی افراد نیز تأکید شده است)
کونگر و فولمر 2003 شناسایی مشاغل کلیدی (به جای مشاغل مدیریتی)،
تمرکز بر توسعه،
ارزیابی مستمر پیشرفت،
راث وِل 2005 تعهد مدیران و تصمیم گیران،
ارزیابی نیازهای شغلی هر کدام از مشاغل کلیدی،
ارزیابی عملکرد افراد،
ارزیابی نیازهای شغلی در آینده،
ارزیابی توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده،
برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای،
ارزیابی برنامة جانشین پروری.
گرووز 2007 ایجاد رابطة منتورینگ بین مدیر و کارکنان واحد خود،
شناسایی افراد با پتانسیل مدیریت و رهبری،
ارزیابی قابلیت‌های این افراد،
طراحی برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای،
انتخاب افراد بر اساس نتایج پیشرفت،
تعهد مدیران ارشد سازمان،
تثبیت فرهنگ پرورش مدیران.

شناسایی مشاغل کلیدی:
همانطور که در بخش پیشینة تحقیق مطرح شد، برنامه‌های جانشین پروری در بسیار از موارد، به جای تمرکز بر مشاغل مدیریتی ارشد، امروزه بیش از پیش بر مشاغل کلیدی در کلیه سطوح سازمانی تأکید دارند (کانگر و فولمر 2002). توجه بر مشاغل کلیدی از آن جهت اهمیت دارد که این مشاغل از لحاظ استراتژیک اهرم‌های مهمی برای موفقیت و پیشرفت سازمان می‌باشند. اگر سازمان نتواند افراد لایق را برای این مشاغل پیدا کند، سازمان در دستیابی به نیازهای مشتریان، رقابت موفق و اهداف بلند مدت، با مشکلات جدی مواجه خواهد شد (راث وِل، 2005). به نظر می‌رسد که مدیران شرکت با توجه به نقش تصمیم‌گیری که بر عهده دارند، در بسیاری از سازمان‌ها در رده همین مشاغل کلیدی قرار گیرند ولی می‌توان شرایطی را نیز تصور نمود که کارکنانی در سطوح غیر مدیریتی دارای همین وضعیت باشند و وجود افراد شایسته در این مشاغل در موفقیت سازمان تأثیر بگذارد. به دلایل مختلفی مانند نوع فعالیت، صنعت، ساختار، فرایندهای کاری، فرهنگ سازمانی و سایر عوامل سازمانی، شیوة تعیین این مشاغل کلیدی و نتیجة آن می‌تواند متفاوت باشد. به طور کلی می‌توان روشهای ذیل را برای شناسایی مشاغل کلیدی یک سازمان پیشنهاد نمود:
- توجه به استراتژی‌های سازمان: اهداف استراتژیک سازمان می‌توانند یکی از منابع تعیین مشاغل کلیدی باشند. این اهداف و برنامه‌ها نشان می‌دهند که چه مشاغلی برای دستیابی به آنها از اهمیت بالاتری برخوردار می‌باشند.
- بررسی نمودار سازمانی: از طریق بررسی ساختار سازمانی فعلی شرکت می‌توان در برخی موارد مشاغل مهم را شناسایی نمود. در نمودار سازمانی مشخص است که هر فرد مسؤولیت مدیریت بر چند نفر دیگر را دارد و می‌توان سؤال کرد که آیا این بخش بدون وجود مدیر یا سرپرست خود، همچنان موفق خواهد بود؟ همچنین از طریق بررسی فرایندهای سازمانی و ورودی و خروجی هر واحد، می‌توان اهمیت هر واحد را نسبت به سایر واحدها مشخص نمود.
- نظر خواهی از افراد صاحب نظر: این روش نیز می‌تواند در برخی موارد مؤثر واقع شود. برخی مدیران و افراد صاحب نظر که به خوبی از شرایط و فعالیت‌های سازمان مطلع هستند، می‌توانند در شناسایی مشاغل کلیدی سازمان کمک کنند. یکی دیگر از مزایای این روش، مشارکت مدیران در فرایند طراحی برنامة جانشین پروری است و همانطور که اشاره خواهیم کرد، این عامل می‌تواند در جلب حمایت آنان یا کاهش مقاومت آنان نقش داشته باشد.
- محدودیت نیروی کار در بازار: عرضه برخی از تخصص‌ها در بازار کار به شدت محدود است و این موضوع نیز می‌تواند یکی از عوامل تعیین کنندة کلیدی بودن مشاغلی باشد که یافتن افراد حائز شرایط آن دشوار باشد.
علاوه بر موارد فوق، راث وِل (2005) به دو روش دیگر نیز اشاره نموده است:
- وقایع گذشته: آیا در گذشته به دلیل ترک خدمت یک شخص خاص مشکلات عمده بوجود آمده است؟ در این روش با استخراج اطلاعات مربوط به سابقة ترک خدمت کارکنان شرکت، می‌توان بررسی کرد که این ترک خدمت چه تبعاتی برای سازمان داشته است. اهمیت و شدت این تبعات می‌تواند دلالتی بر کلیدی بودن آنها باشد.
- تبعات خالی بودن یک جایگاه سازمانی: شدت و نوع تبعات خالی بودن یک پست سازمانی می‌تواند نشان دهندة اهمیت و کلیدی بودن آن باشد.
در نهایت یک راهکار کلی دیگر نیز پیشنهاد شده است:
- روش ترکیبی: همواره در بسیاری از تصمیم گیری‌ها، استفاده از چندین روش جمع آوری اطلاعات، اعتبار آن را افزایش می‌دهد. در مورد شناسایی مشاغل کلیدی نیز می‌توانیم از چند روش ذکر شده در بالا به شکل همزمان استفاده کنیم. البته می‌بایست محدودیت‌های زمانی و منابع را نیز در نظر داشته باشیم و به یک روش بهینه برسیم.
تعیین شایستگی‌ها و نیازمندی‌های هر یک از مشاغل:
پس از مشخص شدن مشاغل کلیدی و روش مناسب شناسایی آنها، لازم است تا قابلیت‌های مورد نیاز هر کدام از این مشاغل تعیین شوند. برای اینکه بتوانیم جانشینان مناسب را برای هر کدام از مشاغل کلیدی آماده کنیم، لازم است ابتدا بدانیم که افراد در این مشاغل چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهند و چه ویژگی‌هایی دارند. برای این منظور، چندین روش مختلف پیشنهاد می‌شود (راث وِل، 2005). برخی از این روش‌ها بر اطلاعات موجود در واحد منابع انسانی و رویکرد موجود در آن وابسته هستند.
- تجزیه و تحلیل شغل: حاصل این فرایند، شرح شغل و شرایط احراز آن می‌باشند. از این طریق فعالیت‌ها، مسؤولیت‌ها، وظائف و کارکردهای اصلی یک شغل تعیین می‌شوند. همچنین مشخص می‌شود هر فرد، برای موفقیت در این شغل می‌بایست چه دانش، مهارت و توانایی‌هایی داشته باشد.
- شناسایی شایستگی‌ها و طراحی مدل شایستگی: گاهی اوقات رویکرد سیستم منابع انسانی یک سازمان مبتنی بر شایستگی‌ها می‌باشد. در اینجا لازم است تا برای هر یک از مشاغل کلیدی، شایستگی‌های لازم برای انجام موفقیت آمیز وظائف مشخص شده و در غالب یک مدل شایستگی تدوین شوند.
- نظرخواهی از افراد صاحب نظر: در مواردی که هیچ کدام از دو مورد فوق در سازمان وجود نداشته باشند، یا نیاز به تأیید اعتبار آنها باشد، می‌توان با نظرخواهی از افراد مطلع و صاحب نظر، نیازمندی‌های هر شغل را در قالب مهارت، دانش و توانایی یا شایستگی‌ها شناسایی نمائیم.

شناسایی کاندیداهای بالقوه برای مشاغل هدف و تشکیل خزانه استعداد:
پس از مشخص شدن مشاغل کلیدی سازمان که از این پس آنها را مشاغل هدف می‌‌نامیم، و همچنین تعیین نیازمندی‌های این مشاغل، لازم است مکانیزمی جهت شناسایی کاندیداهای بالقوه تصدی این مشاغل ایجاد شود. روشهای مختلفی برای این مرحله از برنامه وجود دارد که در زیر به آنها اشاره می گردد. تصمیم در مورد استفاده از روش مناسب بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده از شرایط خاص سازمان می‌باشد.
- نظر مدیران مافوق: در این حالت مدیران بر اساس ارزیابی تجارب خود با افراد زیردست خود، در مورد ورود این افراد به خزانة استعداد نظر می‌دهند. در این حالت مدیر ممکن است تمایلات شخصی فرد را در مورد مسیر شغلی در نظر بگیرد یا از آنها غافل باشد. فرد تصمیم گیرنده می‌تواند مدیر مستقیم فرد یا مدیر واحد یا مدیر بالاتر باشد.
- اعلام عمومی: در برخی سازمان‌ها با اعلام عمومی برنامة جانشین پروری به شکل گسترده اطلاع رسانی می‌شود و از افراد علاقه مند خواسته می‌شود در برنامه شرکت کنند و در خزانة استعداد قرار گیرند.
- بر اساس اطلاعات منابع انسانی: واحد منابع انسانی می‌تواند بر اساس اطلاعات مربوط به سابقة کاری، مدرک تحصیلی، آموزشهای دریافت شده، ارزیابی عملکرد و سایر ویژگی های فرد، افرادی را پیشنهاد دهد.
- ارزیابی عملکرد: در مورد انواع مختلف ارزیابی عملکرد در بخشهای آتی بیشتر توضیح خواهیم داد ولی به طور کلی انتخاب افراد برای ورود به خزانة استعداد می‌تواند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزیابی عملکرد افراد صورت پذیرد.
- ترکیب چند روش: در برخی موارد برای افزایش دقت و کاهش نظرات شخصی می‌توان از چند روش مختلف برای انتخاب افراد بهره گرفت. به عنوان مثال می‌توان پس از اعلام عمومی برنامه، از میان افراد علاقه مند بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد و پتانسیل آنها برای آینده و نظرات مدیر مافوق، تعدادی را برای ورود به خزانه استعداد انتخاب نمود (راث‌ول 2005).
برنامة آموزش و توسعه کاندیداهای موجود در خزانه استعداد:
همانطور که در بخش مرور پیشینه تحقیق در زمینة جانشین پروری توضیح داده شد، در ا

دانلود مقاله محیط های غیر بهداشتی

اختصاصی از فایلکو دانلود مقاله محیط های غیر بهداشتی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

محیط های غیر بهداشتی
دید کلی
وضعیت سلامت و بهداشت هر فرد ، هر جامعه ، هر ملت ، با تاثیر متقابل و تلفیق اثر دو محیط تعیین می‌شود: یکی محیط زیست داخلی خود انسان و دیگری محیط پیرامون وی. برابر مفاهیم نوین ، بیماری به علت برهم خوردن توازن حساس موجود بین انسان و محیط زیست او روی می‌دهد. در بین سه عامل بوم شناختی یعنی میزبان ، محیط زیست و عامل بیماریزا که موجب بیماری می‌شوند ، عامل بیماری زا بطور معمول با کمک آزمایشگاه شناخته می‌شود. میزبان برای بررسی در دسترس قرار دارد ، ولی محیطی که بیمار از آن آمده است ، بطور معمول ناشناخته است.

با وجود این ، بیشتر اوقات کلید پیدا کردن ماهیت بیماری ، بروز آن ، پیشگیری و مبارزه با بیماری در محیط زیست قرار دارد. بدون آگاهی از محیط زیست ممکن است، کلید مذکور در اختیار پزشکانی که مشتاق درمان ، پیشگیری و مبارزه با بیماری هستند، قرار نگیرد. مهندسی بهداشت محیط در واقع کاربرد روشهای فنی به منظور ارتقا و بهبود شرایط بهداشتی جامعه است که بیشترین فعالیت علمی آن در اجرای پروژه‌های آب ‌رسانی و تسهیلات دفع فاضلاب ، متمرکز می‌باشد. کشورهای فعال در زمینه بهداشت محیط زیست با کندی پیش می‌روند. بسیاری از ضعفهای بهداشت در کشورها ، به علت نقص زیست محیطی است. عوامل زیست محیطی اساسی و پایه‌ای برای بهداشت افراد و جامعه بعضی موارد هستند که توضیح داده می‌شوند.

بهداشت عمومی

کوششهای اجتماعی
منظور از کوششهای اجتماعی موارد زیر است:

• آموزش بهداشت
• بهداشت محیط
• تشخیص بیماریها
• پیشگیری علیه بیماریهای عفونی
• ایجاد یک سیستم اجتماعی که هر فرد بتواند از حق طبیعی خود برخوردار باشد.
با فراهم آوردن این امکانات سلامتی مردم تامین می‌شود. البته امروزه دامنه بهداشت عمومی توسعه یافته است و تامین سلامتی سالخوردگان ، مادران ، تغذیه ، جامعه ، نوتوانی ، آلودگی هوا و آلودگی صوتی جزء وظایف بهداشت قلمداد شده است. در علوم تجربی عوامل در شرایط یکسان نتیجه یکسان بدست می‌دهند، یعنی از ترکیب دو اتم هیدروژن با یک اتم اکسیژن ، آب بدست می‌آید. اما باید توجه داشت که در مورد یک امر بهداشتی مثل واکسیناسیون ، تنها جنبه علمی قضیه کافی نیست. زیرا یک برنامه بهداشتی موفق لزوما در منطقه و فرهنگ دیگر موفق نمی‌باشد، چون جنبه‌های اجتماعی ، اقتصادی ، روانی و ... نیز موثرند. پس بهداشت هنر است.

هدف دیگر بهداشت ، طولانی کردن عمر انسان است. عوامل مختلفی بر طول عمر اثر دارند و از آن جمله رفاه اقتصادی ، آرامش فکری ، خدمات پزشکی ، تغذیه ، حقوق بشر ، آموزش ، ارتباط مردم با دوست و با همدیگر ، آزادی و روابط دولت و ملت است. باید توجه داشت باشیم که امروزه اصطلاحات متفاوتی از نظر ظاهر برای بهداشت مطرح است. مثل بهداشت جامعه ، جامعه شناسی بهداشت ، پزشکی اجتماعی ، پزشکی جامعه نگر و ... که در واقع همگی مترادف بهداشت عمومی هستند. باید گفت مفهوم تمام این عناوین یکی است، ولی طرز نگرش آنها باهم متفاوت است، چون نیازهای جوامع باهم تفاوت دارد.

بعد سومی هم مطرح است و آن این که باید آینده افراد را برای پرورش استعدادها در نظر بگیریم که مترادف با هدفهای حیاتی‌اند و منظور از هدفهای حیاتی این است که انسان چنان تکامل کند که خلیفه‌الله روی زمین باشد. زمانی این امر محقق می‌شود که فرد از نظر فیزیولوژیکی ، روانی و عاطفی و بعد فلسفی و ... در سطح عالی باشد و آن سلامتی در موازات اهداف حیات است، چرا که ما هر قدر امکانات بیشتری را بتوانیم ایجاد کنیم، برای تبدیل استعدادهای بالقوه به بالفعل در راستای سلامتی مردم قدم برداشته‌ایم.

روشهای مختلف استفاده از بهداشت عمومی
سیستم معاونت بهداشت عمومی (Public Health Asistanse)
تقریبا 55 درصد جمعیت با این سیستم اداره می‌گردید. مخصوص کشورهای جهان سوم بود که در هر زمانی حالت انتزاعی مخصوصی به خود می‌گرفتند. در این سیستم مدیریت بر اساس تمرکز بوده ، یعنی مسائل بهداشتی از بالا یعنی از مراکز به سازمانهای کوچک و شهرستانها جاری می‌شد. یعنی بودجه مدیریت از مرکز به استانها ، شهرستانها و بخشها و روستاها جریان پیدا می‌کرد. منتها این تصمیم‌گیری با خصوصیات اقتصادی و فرهنگی هماهنگ نبوده، در نتیجه ، نتیجه مثبت گرفته نمی‌شد.

از طرف دیگر ، اکثریت منابع مالی و انسانی در شهرها بکار گرفته می‌شد و روستائیان و شهرهای محروم ، از عدالت و توزیع مناسب برخوردار نبودند. و در سیستم معاونت بهداشتی عمومی حتی 30% کودکان تحت پوشش نبودند و یا مرگ و میر کودکان زیر یک سال قبل از سال 1355 ،‌ یکصد و بیست در هزار بود، ولی امروزه مرگ و میر کودکان زیر یک سال به کمتر از 28 در هزار رسیده است. یکی از عیبهای سیستم ، عدم پوشش منابع بهداشتی و اداری در روستا بود.
طرز ارائه خدمات بهداشتی
از طریق مراکز بهداشتی و درمانی و بیمارستانها
چون در کشورهای در حال توسعه ، تعداد پزشک کم بود، پزشکان در بیمارستانهای دولتی از کارایی چندان برخوردار نبودند و حتی کیفیت ارائه خدمات ناقص بوده و اکثریت مردم بخصوص روستائیان دسترسی به بیمارستانها نداشتند و خود پزشکان از رساندن خدمات به مردم بنا به عللی کوتاه می‌کردند. چون حقوق کافی دریافت نمی‌کردند و بیماران را به مطبهای خصوصی عودت می‌دادند و در مردم این باور بوجود آمده بود که بیمارستانهای دولتی خدمات کافی ارائه نمی‌دهند.
از طریق بیمه
چون فقر اقتصادی در کشورهای در حال توسعه وجود دارد، بدان جهت همه مردم قدت پرداخت حق بیمه نداشته و تنها کارگران و کارمندان با پرداخت حق بیمه از خدمات بیمه استفاده می‌کردند و آن هم در عمل با اشکال روبرو بود، زیرا بیمه کننده دولت بوده و حالت مشابه کشورهای غربی را نداشت. بیمه شوندگان نیز از خدمات بیمه ناراضی بودند، اما راه دیگری وجود نداشت.
از طریق طب خصوصی
معمولا همان پزشکانی هستند که روزها در بیمارستانهای دولتی مشغول بوده و در عصر با دریافت حق ویزیت ، خدمات را ارائه می‌دهند و آنها نیز به عللی از دادن خدمات به بیمه شوندگان به تعرفه‌های دولتی خوشنود نبوده و اخلال بوجود می‌آوردند.
سیستم بیمه پزشکی
این سیستم مخصوص کشورهای پیشرفته غربی بود که همه مردم با پرداخت حق بیمه از خدمات درمانی بهداشتی بهره‌مند می‌شوند. البته در کشورهای غربی در آمد سرانه بیشتر است (68% مردم متوسط در آمد را دارند.) و لذا قدرت پرداخت حق بیمه را دارند و چنانچه اشاره شد، رقابت میان شرکتها وجود دارد، اما در کشورهای در حال توسعه ارائه‌گر خدمات فقط دولت است و کیفیت خدمات نامطلوب می‌باشد. ولی در کشورهای غربی بیمه شوندگان با اختیار خود بیمه‌گر را از بین هزاران بیمه‌گر انتخاب می‌نمایند و در نتیجه بین بیمه‌گران رقابت وجود داشته و هر بیمه‌گر سعی دارد با دادن خدمات بهتر مشتری جذب کند.
سیستم طب ملی
این سیستم مخصوص کشورهای کمونیستی بوده که 18% کل مردم دنیا از این سیستم استفاده می‌کردند و این سیستم توسط دولت ارائه می‌شد. مردم بدون پرداخت کوچکترین وجهی از خدمات بهداشتی استفاده می‌کردند و این کشورها از نظر سلامتی وضعشان بهتر بود. اساس این سیستم بر روی کلونی‌ها یا واحدهای بهداشتی بود که خدمات بر اساس بهداشت و پیشگیری بود که در سطوح روستاها پراکنده شده بودند و خدمات ارائه می‌دادند.

یعنی تمام مناطق از حداقل امکانات بهداشتی درمانی استفاده می‌کردند و در اثر آن با وجودی که کشورهای سوسیالیستی از نظر اقتصادی و اجتماعی وضع خوبی از سایر جهات نداشتند، ولی از نظر بهداشتی حتی از کشورهای غربی هم بهتر بودند و اولین کشورهایی بودند که در آنجا به علت رعایت تنظیم خانواده نرخ رشد جمعیت به منفی گرایش کرد.

سیستم شبکه (خدمات بهداشتی اولیه و شبکه‌های بهداشتی)
به علت پیشرفت سریع و تخصصی شدن علم پزشکی ، امکان دسترسی به خدمات درمانی برای غیر ثروتمندان مشکل بود. بخصوص بدان جهت در کشورهای در حال توسعه ، با پیشرفت علم پزشکی ، در ترفیع سلامتی مردم تفاوتی بوجود نیامده بود و هنوز در کشورهای در حال توسعه مردم از سوء تغذیه ، افزایش جمعیت ، بیماریهای عفونی و عدم دسترسی به آب تصفیه شده در رنج بودند. برای همین ارکان و شرایط خاصی تعیین شد که عمده ارکان وجه اجتماعی ، سیاسی و استراتژیک دارد و برای رسیدن به اهداف زیر تاکید می‌کند:

• همکاری و هماهنگی سایر بخشها اجتناب ناپذیر است، یعنی برای سلامتی تنها وزارت بهداشت درمان نمی‌تواند سلامتی مردم را تامین کند. سایر نهادهای سیاسی و اقتصادی و اجتماعی نیز باید برای ترفیع و تامین سلامتی مردم همکاری نمایند.
• تعهد سیاسی دولتها در قبول مسئولیت مردم ضروری است.
• بهداشت و تامین سلامتی ، حق و وظیفه انفرادی و اجتماعی و حکومتی است.
• مشارکت مردم الزامی است.
• توزیع منصفانه در مورد منابع بهداشتی و مالی باید صورت گیرد.
• حداقل خدمات درمانی و بهداشتی و توانبخشی جامعیت یابد.

حداقل خدمات بهداشتی اولیه
1. آموزش همگانی در زمینه بهداشت
2. بهبود روش تغذیه
3. تامین آب سالم و کافی و بهسازی
4. ایمنی سازی علیه بیماریهای عفونی
5. پیشگیری از بیماریهای شایع بومی
6. درمان مناسب بیماریها و حوادث
7. پیش بینی و تدارک داروهای اساسی
8. ارائه خدمات بهداشتی مادر و کودک و تنظیم خانواده
علاوه بر 8 عامل فوق ، باید عوامل روانی و کنترل عفونتهای تنفسی و اسهال کنترل شود.
اهداف سازمان بهداشت جهانی
1. کاهش مرگ و میر کودکان زیر یک سال به 50 در 1000
2. افزایش امید به زندگی که عبارت است از امید زنده ماندن بعد از تولد
3. افزایش در آمد سرانه تا پانصد دلار
4. اختصاص پنج درصد از تولید ناخالص به بهداشت که در ایران 4 درصد می‌باشد.
5. فراهم آوردن تغذیه که ده درصد متولدین کمتر از دو هزار و پانصد گرم وزن داشته باشند. در کشور ما این شاخص به علت وجود خانه‌های بهداشت به پنج در هزار کاهش یافته و در کشورهای پیشرفته صفر می‌باشد. (در یک کودک نرمال وزن طبیعی سه هزار و پانصد گرم ، قد پنجاه سانتیمتر و دور سر سی و پنج سانتیمتر است.)
6. افزایش میزان باسوادی تا هفتاد درصد
7. حداقل با یک ربع پیاده روی به آب آشامیدنی دسترسی نداشته باشند. در ایران در سال 1357 پنجاه درصد آب بهداشتی داشته و اکنون این مقدار به هشتاد و سه درصد رسیده است.
8. حداقل نود درصد بر علیه شش بیماری واکسینه شده باشند. (در ایران حداقل نود درصد روستائیها علیه شش بیماری واکسینه شده‌اند.)
9. مرگ و میر مادران چهل در صد هزار است.
بنابراین وظایف دیگر بهداشت عمومی تهیه آب آشامیدنی سالم در هر منطقه و واکسینه کردن مردم و کاهش مرگ و میر می‌باشد.

آب
بسیاری از مشکلات بهداشتی کشورهای رو به پیشرفت بطور عمده به علت نبودن آب آشامیدنی سالم است. بدون آب سالم جایی برای سلامت جامعه و رفاه وجود ندارد. تدارک آب سالم برای جامعه یکی از موثرترین و دائمی‌ترین فناوریها برای بهبود سلامت جامعه و مردم است.

آب سالم و پاکیزه آبی است که
بدون عوامل زنده بیماریزا باشد.
بدون مواد شیمیایی زیان آور باشد.
طعم مطبوع داشته باشد.
قابل استفاده برای مصارف خانگی باشد.

آبی را آلوده (Contaminatedy) گویند که
دارای عوامل بیماریزای عفونی یا انگلی باشد.
مواد شیمیایی سمی داشته باشد.
دارای ضایعات و فاضلاب صنعتی و ... باشد.

آلودگی آب (Water Pollution) و خطرهای آن
آب به مفهوم شیمیایی هرگز خالص نیست و انواع ناخالصیها را چه بصورت تعلیق یا حل شده دارد. این ناخالصیها عبارتند از: گازهای حل شده مانند هیدروژن سولفید (H2S) ، مواد معدنی مانند نمک کلسیم و جانداران ذره بینی.
خطرهای آب آلوده را می‌توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد:

• خطرهای زیست شناختی: این خطرها عبارتند از بیماریهای منتقله بوسیله آب به سبب عامل زنده بیماری زا ، یا یک میزبان آبزی موجود در آب ، مانند هپاتیت‌های ویروسی.
• خطرهای شیمیایی: آلاینده‌های شیمیایی عبارتند از: حلالهای شوینده ، سیانیدها ، فلزات سنگین ، مواد سفید کننده و ... در بسیاری از کشورهای پیشرفته که بیماریهای واگیردار قابل انتقال بوسیله آب تقریبا از بین رفته‌اند ، هم‌ اکنون به آلاینده‌های شیمیایی بیشتر توجه می‌شود.
سختی آب و بیماریهای قلبی - عروقی
گزارشهای رسیده از چند کشور ، رابطه معکوس آماری بین سختی آب آشامیدنی و میزان مرگ به علت بیماریهای قلبی - عروقی را نشان داده است. در مناطقی که آب آشامیدنی آنها سبک است، شیوع بعضی بیماریها مانند آرتریو اسکلروز قلب ، بیماری استهاله‌ای قلب ، پرفشاری خون ، مرگ ناگهانی با منشا قلبی و عروقی و مخلوطی از این بیماریها بیشتر شده است.
هوا
محیط پیرامون انسان هوایی است که همه اشکال زندگی وابسته به آن هستند. هوا جدای از تامین اکسیژن حیات بخش برای انسان چند عمل دیگر را انجام می‌دهد ، بدن انسان بوسیله جریان هوا خنک می‌شود، حسهای ویژه‌ای مانند شنوایی و بویایی بوسیله محرکهایی که از راه هوا منتقل می‌شوند، کار می‌کنند. عوامل بیماری زا بوسیله هوا می‌توانند منتقل شوند.
منابع آلودگی هوا
• فرآیندهای صنعتی: در سالهای اخیر ، انواع بسیاری از صنایع بوجود آمده‌اند ، صنایع شیمیایی ، پالایشگاه نفت و ... باعث آلودگی هوا می‌شوند.
• احتراق: احتراق خانگی و صنعتی مواد سوختی مانند زغال سنگ ، نفت و ... منبع ایجاد گرد و غبار و دی‌اکسید سولفور است.
• وسایل نقلیه موتوری
• منابع متفرقه: سوزاندن زباله ، فعالیتهای کشاورزی ، مبارزه با آفتها و برنامه‌های انرژی هسته‌ای در آلودگی هوا سهیم هستند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  9  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

فایل حل مشکل وای فای g7102 کاملا تست شده

اختصاصی از فایلکو فایل حل مشکل وای فای g7102 کاملا تست شده دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فایل حل مشکل wifi سامسونگ G7102

فایل تست شده 

بعد از پرداخت آماده دانلود است