مجموعه ۲۷ ایده ناب برای شروع کسب وکار

اختصاصی از فایلکو مجموعه ۲۷ ایده ناب برای شروع کسب وکار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

در این کتاب مجموع ۲۷ ایده ناب برای شروع کسب وکار معرفی شده است.

ایده ها به صورت کامل توضیح داده شده است و خواننده با انتخاب هر ایده و کار روی ان میتواند به یک کسب وکار پردرامد دست یابد.

حالت دیگر استفاده از کتاب کمک برای یافتن ایده است.چرا که با خواندن ایده ها ممکن است ایده ای جدید در ذهن خواننده جرقه بزند.

اگر به دنبال شروع کسب وکار اینترنتی هستید و تاسیس یک سایت تکراری برایتان جذاب نیست ایده های این کتاب برای شما بسیار کارامد خواهد بود.

خرید پیج نابه ناب

اختصاصی از فایلکو خرید پیج نابه ناب دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خرید پیج نابه ناب با 15K هوادار به قیمت 40 هزارتومان به فروش میرسد

جهت خرید وتوضیحات کامل در مورد پیج  به Pv پیج مراجعه کنید.

http://line.me/ti/p/%40gzh8875n

دانلود مقاله اقدامات ناب و چالشهای جهانی

اختصاصی از فایلکو دانلود مقاله اقدامات ناب و چالشهای جهانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده
اقدامات ناب(1) و چالشهای مرتبط با آن نظیر پیاده سازی تفکر ناب در ابعاد چندملیتی و جهانی، اختلاف فرهنگی مناطق جغرافیایی که کارخانه های شرکت اکساید(2) در آن واقع گردیده است، سرعت و هزینه اجرای این نوع اقدامات از اهمیت قابل توجهی برخوردار است.

همچنین سوالهایی نیز در این ارتباط مطرح می شود: آیا شرکتهای بزرگ و چندملیتی قادر خواهند بود که یک طرح جامع و گسترده ناب را در زمان کوتاه پیاده کنند؟ عوامل حیاتی موفقیت چیست؟ آیا عوامل موفقیت، قابلیت تعمیم را دارند؟

در این مقاله، با طرح و اجرای سیستم اکسل(3) که موجب سودآوری مجدد شرکت گردید به این پرسشها پاسخ داده می شود.

جبر و ضرورت تغییر
شرکت اکساید یکی از بزرگترین صنایع در سطح جهان است که در ساخت باتری از طریق بازیافت در 89 کشور فعالیت دارد. مشتریان شرکت اکساید کسانی هستند که در حوزه خودرو، حمل و نقل، کالاهای الکتریک و ارتباطات راه دور (مخابرات) فعالیت می کنند. صنایع دفاع و دولت نیز از مشتریان این شرکت به شمار می روند. شرکت اکساید نیز مانند بسیاری از شرکتهای بزرگ آمریکایی برای دستیابی به سهم بازار و افزایش آن و همچنین رشد و توسعه از سیاست خریدهای کلان پیروی می کرد. در سال 2001 تقاضای بازارهای کلیدی شرکت به ویژه بخش مخابرات به طور ناگهانی کاهش یافت و شرکت بخش مهمی از بازار را از دست داد. کاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهیهای کلان و انباشته شرکت مقارن گردید. تقارن و برخورد این تهدیدها موجب شد که بحرانهایی جدی، حیات شرکت را به خطر اندازد.

رئیس جدید و مدیرعامل شرکت، کراگ، اچ. ماهوسر برای مهار این بحرانها، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار جهانی (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رویکرد به مدیریت ناب و (تفکر ناب، تولید ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتکاری در دستور کار خود قرار داد.

برای پیاده سـازی استراتـژی جدیـد مـــی بایست یک رویکرد جدید در کل شرکت صورت گیرد تا سازمان ناب به وجود آید، ولی اوضاع در شرایط درونی - محیطی شرکت اکساید برای رویکرد جدید مهیا نبود. در بدو کار، اغلب کارکنان فرمول بندی جدید شرکت را زیر سوال می بردند، نسبت به هزینه تولید و قیمت تمام شده، کیفیت، توانایی پاسخگویی به سفارشات، مدیریت فرایند هیچگونه آگاهی و شناختی در داخل شرکت وجود نداشت، رویــه ها و مقررات مالی نیز که متعلق به شرایط خاصی بود (پارادایم قبلی) نمی توانست چرخش استراتژی و اجرای طرح اکسل را مورد حمایت قرار دهد.

باوجود تمام این مشکلات آنچه که اجتناب ناپذیر، حتمی و قطعی می نمـود این بود که مـی بایست شرکت به یک تغییر گسترده و عمیق اقدام کند تا شرکت مجدداً احیا گردد و مثل گذشته رهبری خود را در صنعت و بازار تثبیت کند.

سیستم اکسل از طرف کراگ. اج. ماهوسر ارایه گردید. اجزای آن شامل محورهای رهبری هزینـه، مدیریت تغییـر، ایمنی، چشــم انداز مشترک تحویل به موقع، اقدام و عمل پیشدستی و فعالانه، کیفیت و کاهش زمانهای توقف و انتظار بود و بهبود این محورها موجب ناب سازی در شرکت اکساید گردید. (شکل شماره یک)

آغاز استراتژی ناب
شرکت اکساید اگرچه دیر وارد میدان اقدامات ناب شد اما خیلی زود توانست تکانـــه های شدیدی در شرکت به سوی سازمان ناب ایجاد کند. در قالب رویکرد ناب بین معیارهای سنجش و کمی و مفاهیم کیفی نظیر توسعه مهارتها و مدیریت تغییر یک تعادل ایجاد شد. اجرای سیستم اکسل را یک گروه واحد (با حس مسئولیت مشترک) که به مرکز عالی معروف گشت به عهده گرفت.
مرکز عالی کارهایی انجام داد از قبیل به کارگیری مجدد کارکنان داخل شرکت در اجرای سیستم اکسل که ظرفیت بالقوه و قابلیت ناب پذیری را داشتند، پرورش رهبران ناب برای هدایت و پیشبرد استراتژی در کارخانه ها در سطح جهان و پرورش کارکنانی که در نهایت استراتژی را عملیاتی کنند.

همچنین ترویج رویکرد آموزش - مربی و فراهم سازی کلیه نیازهای آموزشی که افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزی و تعامل و تبادل با دیگران حاصل کردند و با توانمندسازی منابع ناب داخل شرکت، نیاز به مشاوره های خارج از شرکت و برون سپاری (OUT SOURCING) مرتفع گردید.

چندبعدی، چندملیتی
در قالب سیستم اکسل، سلسله وسیعی از تکنیک های بهبود که برارتقای کیفیت و کاهش اتلافها و ضایعات تاکید می ورزند با هم به صورت یکپارچه مورد استفاده قرار گرفت. این عناصر شامل نمودار برنامه کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART - QCPC) نگهداری وتعمیرات بهره وری جامع(4) TPM ، مهندســــی مجدد فرایند کسب و کار، 5 اس(5S)ا (5)، شش سیگما(SIX SIGMA) ا(6)، بهبود مستمر (کایزنKAIZEN=)، عاری سازی از خطا (POKA -YOKE)ا(7)، آندون (ANDON)ا(8) کارخانه مجازی (VIRTUAL FACTORY)، جریان تــک قطعــــه ای (ONE-PIECE-FLOW)ا (9) راه اندازی سریع(QUICK SET)، و کار استاندارد است.

از جنبه های مهم سیستم اکسل می توان به گواهی نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از این گواهی نامه ها اشاره کرد. این گواهی نامه ها به پنج سطح تقسیم می شوند که هر کدام از این سطوح اهداف عملکردی و یژه ای را می طلبد و ارزش زمانی خود را دارد.

گواهی نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلای سفید (سطح آرمانی و بالاترین سطح) رده بندی شده است. هر سطح برای ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تری نشانه می رود و گذر از هر مرحله بهبودهایی در فرایند و عملکرد حاصل می کند.

پایین ترین سطح گواهی مس است، در این حالت یک خط مبنا مشخص برای درصد بهبود انتخاب می شود. گرچه خط مبنا برای همه کارخانه ها یکسان است ولی کارخانه ها با یکدیگر رقابت نمی کنند و درصد بهبود آنها با هم مقایسه نمی شود، بلکه پیشرفت و درصد بهبود هر کارخانه نسبت به خود اندازه گیری می شود. یعنی اینکه کارخانه از خود الگوبرداری و الگوگیری می کند. این نوع مقایسه باعث می شود که همه کارخانه ها با عملکردهای مختلف و چالشهای متفاوت مطرح شوند و هیچکدام از آنها از دور خارج نشوند.

به عنوان مثال اگر معیار در سطح مس در هزینه ضایعات 20 درصد کاهش ملاک باشد. اگر خط مبنا برای کارخانه الف برای درصد ضایعات 10 درصد و برای کارخانه ب 25 درصد باشد، برای اینکه این کارخانه ها در سطح گواهـی مس قرار گیرند کارخانه الـف می بایست به 8 درصد و کارخانه ب به 20 درصد هزینه ضایعات را تقلیل دهد.

انباشت داده ها (تجربه اندوزی و یادگیری) و دانش مشترک، تعالی طلبی و فراجویی و ارتقا از سطوح پایین به سطوح عالی (طلا) را همواره ترغیب و تحریک می کند و از اهداف سیستم اکسل در بخش گواهی نامه ها یادگیری و به کارگیری این آموخته ها در عمل است.

سطح طلا (بالاترین سطح) عالی ترین حالت است که وقتی کارخانه ای به این سطح برسد می توان بااطمینان تاکید کرد و به آن گواهی داد که این شرایط را داراست: در این کارخانه سیستم جریان تک قطعه ای مستقر شده است، در این شرایط خطا غیرممکن است، زمان بهنگام ماشین در این کارخانه 99/9 درصد است، هیچ حادثه ای رخ نمی دهد، نرخ ترک خدمت کارکنان در حداقل ممکن است، رضایت مشتری در حداکثر خود و اتلافها و ضایعات صفر است.

از دیگر اهداف سیستم اکسل این است که ستاده وخروجی شرکت به ازای هرفرد و مترمربع دوبرابر گردد، هزینه ایجاد کیفیت به نصف برسد (با کمتر و کمتر یعنی با نیروی انسانی کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر و فضای کمتر بیشتر و بیشتر را به انجام رساند) و در عین حال، با تامیـــن درست نیاز مصـــرف کنندگان به آنها نزدیک شود.

سیستم اکسل برای نیل به این مقصود، فرهنگ شرکت اکساید را تغییر داد تا فرهنگ بتواند کسب و کار شرکت را که قبلاً براساس فلسفه رانش و فشار بود. تغییر جهت دهد و کسب و کار را براســاس فلسفه کشش(10) پـی ریزی کند.

آماده سازی و تدارک برای انتقال ناب
برای سازمانی که معنا و مفهوم ناب برای آن روشن نباشد، پیاده سازی استراتژی ناب آن هم در ابعاد جهانی واقعاً یک طرح پیشنهادی جسورانه و پرخطر به شمار می رود، مضاف براینکه پیاده سازی سریع آن خطرات را دوچندان می کند.

به همین دلیل بود که باب لوتز (BOB LUTZ) مدیرعامل سابق شرکت اکساید اعتقاد داشت که سیستم اکسل ابتدا می بایست در یکی از کارخانه ها پیاده شود و وقتی آن کارخانه به سازمان ناب تبدیل شد در مراحل بعدی و در سایر کارخانه ها آن هم بااحتیاط و با درنظرگرفتن اختلافـات، پیاده شود.

62 کارخانه در سراسر دنیا که 62 فرهنگ دارد، جواب دهد. او بااجرای سیستم اکسل آن هم به صورت یکپارچه و سریع مخالف بود. به همین دلیل لوتز شرکت اکساید را ترک کرد و بعدها معاون شرکت جنـرال موتـورز(6M’) گردید و به جای او کراگ ماهوسر در سپتامبر 2001 جانشین او شد.

مدیرعامل جدید باتوجه به اینکه شرکت فرصت طولانی نداشت، سیستم اکسل را در زمان کوتاهی اجرا کرد و با ابتکار و عمل سریع بحرانهای فراروی شرکت را مهار ساخت.

بهبود مستمر(کایزن) به عنوان دانش تبادل
تفاوت عمده بین اقدامات ناب در سطح منطقه ای و جهانی در نحوه تبادل اندیشه های نو و بسط و توسعه این اندیشه هاست. معمولاً در داخل کارخانه برای حل وفصل مسایل اندیشه ها و آموخته ها بین خطوط و مونتاژ، شیفت های کاری... برای مسایل و شیوه محلی با هم تبادل می شود.

اما در سطح جهانی این تبادل با مشکلات و چالشهایی رو به رو می شود. کارخانه های شرکت در سطح جهانی به دلیل قرارگرفتن در موقعیتهای مختلف جغرافیایی وفرهنگی...به طورطبیعی اختلاف نظرهایی پیدا می کنند و برداشتهایی متفاوت دارند (باهم هم فضا نیستند و زبان مشترک ندارند). در قالب سیستم اکسل مرکز عالی با تلاشهایی در زمینه های آموزش، مسیردهی، ارتباطات، نظارت و سرپرستی توانست بین کارخانه های مختلف شرکت در سطح جهان که در موقعیتهای متفاوت قرار گرفته اند، پلهای ارتباطی ایجاد کند تا این پلها به عنوان میانجی فرهنگی اختلافات را کاهش دهد و موانع اصلی در فرایند تبادل را از بین ببرد.

مطلب دیگر اینکه هر رهبر ناب و مدیریت عالی در کارخانه های شرکت پس از طی حداقل 160 ساعت آموزش که 40 ساعت مربوط به آموزشهای ناب، 80 ساعت مربوط به مشارکت در رویدادهای بهبود مستمر و 40 ساعت مربوط به نگهـداری و تعمیرات بهــــره وری جامع بود به سمتهای مدیریتی گماشته می شدند. دیگران نیز به فراخور، طی دوره هـای آموزشی مورد استفــاده قـرار مـــی گرفتـه اند. قسمت آموزش و ارتباطات ابزار، و رویدادهای بهبود مستمر به عنوان سازوکارهای کلیدی تبادل محسوب می شدند چرا که افراد باتجربه اندوزی بیشترین مطالب را به بهترین شیوه می آموزند. در اهمیت نقش بهبود مستمر در امر تبادل اندیشه ها، تجربه ها... باید گفت که در آخرین سال شرکت اکساید بیش از 750 رویداد بهبود مستمر را تحت لوای سیستم اکسل به‌انجام رساند که در فراینــد تبادل، تاثیر فــوق العاده ای داشت.

نتایج، دستاوردهاوفرصتهای ازدست رفته
بااجرای سیستم اکسل در سال اول (2001) اوضاع شرکت بسیار ناگوار و وخیم بود چرا که همه کارخانه های ردیف 1 در سطح گواهی مس (سطح پایین) قرار گرفتند و انتظار این بود که تا میانه سال 2003 فقط بتوانند به سطح برنز برسند، سایر کارخانه ها نیز اوضاع خوبی نداشتند.

باتوجه به این اوضاع بود که شرکت برای تجدید ساختار، فشارهایی را وارد ساخت.

رویدادهای بهبود مستمر (کایزن) نشان داد که کارکنان شرکت اکساید در چارچوب سیستم اکسل مفهوم ناب را دریافته و آن را با آغوش باز پذیرفته اند و این فلسفه در شرکت فراگیر شده است چرا که کار آنها بااین سیستم تسهیل و بهتر می شود و امنیت شغلی را نیز بر مزایای آن می افزاید.

در سال دوم اوضاع روبه بهبود گذاشت و سیستم اکسل به صورت مستمر عملکرد و عملیات شرکت را بهبود بخشیده، و از قراردادهای تامیـن مواد اولیه و تامین نیــــروی انسانی در سطح جهانی حمایت مـی کنند.(جدول 1)

تغییرات در فرایند جریان کاری، قدرت کف
در فرایند جریان کاری، رویدادهای بهبود مستمر (کایزن) اتلافها را کشف کرد و از طریق نگهداری و تعمیرات بهره وری جامع، چارت برنامه کنترل کیفیت، کار استاندارد و 5S ، منافع قابل توجهی برای شرکت اکساید به ارمغان آورد.

سطح موجودیهای انبار در هر کارخانه با توجه به رویکرد و استراتژی کشش 30 تا 40 درصد کاهش یافت و در نتیجه اتلافها و ضایعات نیز حذف گردید. روزهای نگهداری موجودیها در انبار در 12 ماه اول 20 درصد کاهش یافت و کاهش 25 درصد در اوایل سال 2003 هدف گذاری گردید (یعنی گردش کالا بهبود یافته است.)

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   19 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

سخنان ناب

اختصاصی از فایلکو سخنان ناب دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود مقاله شش سیگما و مدیریت کیفیت جامع در بستر فلسفه تولید ناب

اختصاصی از فایلکو دانلود مقاله شش سیگما و مدیریت کیفیت جامع در بستر فلسفه تولید ناب دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده :
افزایش روز افزون رقابت در بازار جهانی ، مدیران واحدهای اقتصادی را ناگزیر به تولید محصولات با کیفیت بالا ، ارائه خدمات مناسب به مشتریان در کوتاه ترین زمان و با کمترین بهای تمام شده نموده است به عبارتی دستیابی به این سه هدف یا همان مثلث بقاء سازمان، لازمة ماندگاری در بازار رقابت جهانی است. استفاده از روش‌های نوین مدیریت از قبیل شش سیگما و مدیریت کیفیت جامع در بستر تفکر ناب در یک سازمان فراهم کنندة شرایط تولید محصولاتی در راستای دستیابی به مثلث بقاء سازمان است. در مقالة حاضر ابتدا به معرفی فلسفه تولید ناب و تکنیک های شش سیگما و مدیریت کیفیت جامع پرداخته شده و در ادامه ارتباط مفهومی، ساختاری و عملی بین آنها بیان شده و در نهایت به نتیجه‌گیری اجمالی در خصوص پیامدهای بکار گیری توأمان این روش ها اشاره شده است.

لغات کلیدی : فلسفه تولید ناب، شش سیگما، مدیریت کیفیت جامع

مقدمه :
در قرن بیستم میلادی جهان شاهد دو انقلاب عظیم در صحنه تولید محصولات بوده است . اولین انقلاب را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی شد و انقلاب پایانی این قرن توسط تاییچی اونو در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف ها ، اتمام عصر تولید انبوه و رویش فلسفه تولید ناب را در پی داشت . فلسفه تولید ناب بر پایه حذف هرگونه اتلاف منابع و ایجاد خلاقیت برای سازمان بنا شده است. فلسفه تولید ناب نگرشی برای افزایش بهره‌وری ، ارزش آفرینی پیوسته و کاهش اتلاف منابع است و به بیان دیگر عبارتست از حداکثر کردن کارایی عملکرد ، حداکثر کردن ارزش محصول یا خدمت نهایی و کاهش اتلاف منابع. فلسفه تولید ناب با حداقل منابع و تجهیزات در زمان به حداکثر کردن نتایج می‌اندیشد. به طور خلاصه تولید ناب به معنی کنترل منابعی است که نیاز مشتری می‌باشند که این کنترل همراه با کاهش ضایعات است(صفار، 1387). اصول بنیادی ارزش آفرین در فلسفه تولید ناب به هدف ایجاد تناسب برای تولید و توزیع مناسب طراحی شده است.
این اصول پنج گانه به صورت دانشی کلی عبارتند از (اندرسون و همکاران ، 2006):
 درک ارزش از دید مشتری : یعنی درک موضوعاتی که برای مشتری ارزش دارند.
 تحلیل جریان ارزش : به جهت ارزیابی جریانها و تغییر یا حذف جریان های فاقد ارزش افزوده.
 جریان : تمرکز بر ساماندهی جریان مستمرفروش از طریق برنامه ریزی در زنجیره تولید یا تأمین کالا.
 کشش : مدیریت زنجیره تأمین و تقاضای کالاهای تولیدی .
 پیگیری کمال : حذف عناصر بدون ارزش افزوده از طریق بهبود مستمر.
واژة ناب و اصول ناب اولین بار توسط ومک و جونز پس از سالها تجزیه و تحلیل موفقیت‌های شرکت‌های ژاپنی در کتابی با عنوان تفکر ناب در سال 1989 بیان شد. در نگرش ناب ، مدیران ارشد کارخانه با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می‌کنند به طوری که در تلاش اند تا یک رابطه دو سویه در تمام زمینه ها بر قرار کنند.

شش سیگما :
شرکت موتورولا اولین شرکتی بود که در دهة 1990 شش سیگما را اجرا نمود. این شرکت برندة جایزة ملی کیفیت شد . یکی از نوآوریهای موتورولا اجرای موفقیت آمیز برنامة شش سیگما بود. ماهیت شش سیگما توانایی بررسی شکاف بین تولید و نیاز مشتری است. در اصل شش سیگما آرمان و هدفی است که سازمان را در جهت این نگرش سوق می‌دهد که انجام کار بی‌عیب و نقص را به شکل فرهنگ کاری خود درآورد (شاهین و احمدی، 1387).
شش سیگما به عنوان یک فرآیند به شرکت‌ها القاء می کند که خط عملیاتی خود را طراحی و کنترل نمایند و به صورت روزمره راه کارهایی را برای حداقل کردن ضایعات و افزایش رضایت مندی مشتری ارائه نمایند. هدف اصلی، کاهش انحرافات تولید محصولات و خدمات جهت افزایش رضایت مندی مشتری است. اهداف برنامة شش سیگما عبارتند از : بهبود رضایت مشتری، کاهش زمان سیکل تولید، کاهش ضایعات. بهبود در هر یک از این اهداف باعث صرفه‌جویی قابل ملاحظه‌ای در هزینه و همچنین حفظ مشتریان ، تسخیر بازارهای جدید ، خوشنامی به علت تولید محصولات و خدمات مناسب می‌شود. پیام حقیقی شش سیگما چیزی فراتر از آمار است . اساساً سه گروه از شش سیگما منتفع می شوند(شاهین و احمدی، 1387) :
1. مشتری : که خدمات با ثبات‌تر و بهینه یا محصول و پشتیبانی فنی بهتری دریافت می‌کند.
2. سازمان : که در آن صرفه جویی بسیار زیاد ( به علت سازگارتر شدن عملیات )و اثر بخشی بیشتر( که منتج به کسب سهم بیشتر از بازار و رضایت سهامداران می‌شود) اتفاق می افتد .
3. کارمندان: که در مواجه با عملیات کار آمدتر شده و رضایت بیشتری از کار خود پیدا می‌کنند.
نهایتاً شش سیگما نه تنها فرآیند را بهبود می‌بخشد بلکه اثربخشی تفکر و روش های آماری را در سازمان افزایش می‌دهد. از این رو دو روش بهبود در شش سیگما وجود دارد یکی برای فرآیند موجود و دیگری برای فرآیند جدید. روش نخست برای بهبود فرآیند موجود به پنج قسمت به شرح زیر تقسیم می‌شود (اندرسون و همکاران، 2006) :
1. تعریف : معین کردن اینکه فرآیند نیازمند بهبود است یا محصول.
2. اندازه‌گیری : شناسایی عناصر کلیدی که تأثیر بیشتری بر فرآیند دارند و چگونگی اندازه‌گیری آنها.
3. تجزیه و تحلیل : تحلیل عناصری که نیاز به بهبود دارند .
4. بهبود : طراحی و اجرای راه حل های مؤثر و تحلیل هزینه منفعت برای معرفی بهترین راه حل.
5. کنترل : بازبینی فرآیند که به صورت موفق اجرا شود و از اجرای آن در تمام اوقات مطمئن شویم.
مدیریت کیفیت جامع :
کیفیت مسئله بسیار مهمی است که برای سالیان متمادی در اکثر کشورهای جهان مطرح بوده که تمرکز اولیه آن برکنترل کیفیت و سپس بر روی تضمین کیفیت است. از مدیریت کیفیت جامع تعاریف متفاوتی ارائه شده که به رغم ناهمگونی، از نظر اهداف بلند مدت و روش‌های دستیابی به آن اتفاق نظر وجود دارد . مدیریت کیفیت جامع نه تنها بر کنترل کیفیت در تمام مراحل تولید تأکید دارد، بلکه کیفیت در مراحل ساخت قطعات و نیاز مشتری پس از فرآیند فروش را نیز مدنظر قرار می‌دهد.
هدف اصلی مدیریت کیفیت جامع آن است که هزینه‌های قصور داخلی را از راه حرکت به سمت هدف کاهش ضایعات تا سطح صفر، کلاً حذف نماید. این هزینه‌ها در بعضی از شرکت‌ها به قدری زیاد است که با صرفه جویی آن می‌توان کل هزینه‌های استقرار مدیریت کیفیت جامع را جبران کرد . فلسفه وجودی مدیریت کیفیت جامع، پاسخ گویی به فرهنگ سازمانی و استفاده از کیفیت به عنوان متغیر راهبردی و کلیدی فعالیت‌های اقتصادی است. یکی از ابعاد و شاید بهترین بعد مدیریت کیفیت جامع عبارت است از تطابق با نیازهای مشتری تا جایی که معتقد باشد کالایی که نیازهای او را تأمین می کند، کالایی با کیفیت است(ناصر آبادی، 1389). نهایتاً می‌توان کاستن از هزینه و زمان و تصمیم‌گیری صحیح در راستای دستیابی به اهداف رقابتی را بیانگر چرایی انجام مدیریت کیفیت جامع دانست. کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شدة کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطحی فراگیر و گسترده در پی ایجاد بهبود مستمردرعملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قسمت های مختلف است. مدیریت کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد مدیریت تمرکز یافته و شامل مولفه های زیر است:

 تضمین کیفیت
 کاهش هزینه‌ها
 حفظ سهم بازار
 رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کالا
 ساخت تولیدات جدید
 افزایش بهره‌وری
 مدیریت عرضه کالا و محصولات
 افزایش ایمنی

ارتباط مفهومی، ساختاری و عملی بین شش سیگما، مدیریت کیفیت جامع و فلسفه تولید ناب :
به طور کلی وجوه تشابه و تفاوت شش سیگما، مدیریت کیفیت جامع و فلسفه تولید ناب مربوط است به مباحثی ازقبیل خاستگاه و تئوری، دیدگاه فرآیندسازی و شیوه عمل، روش شناسی، ابزارها، اثرات و نهایتاً انتقاداتی که به این مفاهیم وارد شده است (خلاصه مقایسه شش سیگما، مدیریت کیفیت جامع و فلسفه تولید ناب بر اساس این مفاهیم در نمایه شماره 1 نمایش داده شده است).

 خاستگاه و تئوری : با وجود اینکه روش های مدیریت کیفیت جامع، شش سیگما و همچنین فلسفه تولید ناب منشأ مشابهی دارند که ناشی از تحول مباحث کیفیت در کشور ژاپن بوده، سیر تحول و هدف اصلی آنها متفاوت است. مدیریت کیفیت جامع تفکر رایج در آغاز 1990 میان کسانی بوده است که در پی توصیف چگونگی عملکرد بهینه سازمان‌ها بوده اند به طوری که عملکرد آنان موجب افزایش رضایت مشتریان گردد. دستیابی به موفقیت از طریق شش سیگما در شرکت موتورولا و در شرکت تویوتا از طریق فلسفه تولید ناب دلیل اصلی بسط این نظریه‌ها به سازمان‌ها و شرکت های دیگر بوده است، در صورتی که هیچ سازمانی در دنیا منشأ مدیریت کیفیت جامع نبوده و این بحث مطرح شده که چه کسی اولین بار آن را عنوان کرده است. تفاوت اصلی بین شش سیگما و فلسفه تولید ناب این است که شش سیگما بر رخ ندادن هرگونه نقصی در سازمان تمرکز دارد در حالی که فلسفه تولید ناب انتخاب شیوه بهینه در زمانی است که شخص می‌خواهد روند پردازش مواد خام در فرآیند تولید را بهبود بخشد و اتلاف‌ها را حذف نماید(جورج و همکاران ، 2003). مدیریت کیفیت جامع نیز اهداف رخ ندادن نقص‌ها و حذف اتلاف را دربر دارد ولی هدف اصلی آن افزایش تعداد مشتری داخلی (کارکنان) و سهم بازار خارجی همراه با مقداری کاهش در مصرف منابع است(هلستن وکلفسجو ،2000).
 دیدگاه فرآیندسازی و شیوه عمل : پروژه های بهبودسازی در یک برنامه شش سیگما در حیطه وسیعی ازسازمان و در سطوح مختلف پیچیده هدایت می شود که سبب کاهش بروز انحرافات گردد(مگناسن و همکاران ،2003). هنگامی که اعضاء پروژه انحرافات را در یک فرآیند کاری کاهش دهند و همچنین به اهداف واحد تجاری، افزایش سودآوری و کاهش بهای تمام شده محصولات دست یابند، پیشرفتها برای مدیران واحد ملموس و قابل رویت خواهد بود. لذا موفقیت پروژه های شش سیگما بستگی زیادی به مساعدت و یاری مدیران ارشد به عنوان تحلیل گران آثار اقتصادی ای پروژه ها دارند. این خود مزیت شش سیگما نسبت به مدیریت کیفیت جامع است که به زبان مدیران یعنی همان نمایش منافع اقتصادی ناشی از بهبودها، با آنان ارتباط برقرار می کند.
از طرف دیگر فلسفه تولید ناب روشی است که به سرعت پردازش و کارایی فرآیند یا همان جریان کار به جای افزایش ارزش مشتری تاکید دارد (جورج و همکاران، 2003). با وجود اینکه فلسفه تولید ناب و شش سیگما اساساً بر انجام بهبودها از طریق انجام کار پروژه ای تاکید دارند، مدیریت کیفیت جامع روش متفاوتی دارد و بر متعهد ساختن و درگیر نمودن تمامی کارکنان به امور کنترل و تضمین کیفیت، تاکید دارد. البته در مدیریت کیفیت جامع نیز مانند دو مفهوم دیگر تاکید زیادی بر فرآیندها می شود و هدف اصلی از این امر نیز بهبود و یکسان سازی فرآیندها است.
روش شناسی : چرخه بهبودها یکی از گسترده ترین روش های مطرح در مدیریت کیفیت جامع است(ایوانز و لیندزی ، 1996). این چرخه دارای چهار مرحله برنامه ریزی، روش، مطالعه و عمل است. در شش سیگما نیز دو روش بهبود مهم وجود دارد، یکی برای فرآیندهای موجود و دیگری برای فرآیندهای جدید. البته اصول شش گانه فلسفه تولید ناب نیز در واقع روش ناب تلقی می گردد که شامل شناسایی ارزش مشتری، جریان ارزش، تحلیل، جریان، کشش و پیگیری کمال است. وجوه تشابه بسیاری بین چرخه بهبودها در مدیریت کیفیت جامع و روش های شش سیگما وجو دارد از جمله اینکه هردو روش چرخه ای بوده و شامل عبارات مشابهی است. البته اصول ناب بر خلاف این دو، ماهیتاً چرخه ای نیستند و بر چگونگی ایجاد بهبودها تاکید ندارند.
 ابزارها : دمینگ معتقد است که 96 درصد مشکلات ناشی از سیستم ها بوده و تنها 4 درصد آنها توسط کارکنان قابل کنترل است و هدف اکثر فعالیت های بهبود نیز کسب اطلاعات در خصوص این است که در کدام بخش ها سیستم ها دچار اختلال و اشتباه شده اند. لذا در شش سیگما و مدیریت کیفیت جامع ابزارهای گوناگونی جهت اطلاع از نقاط ضعف سیستم ها بکارگرفته می شود که عموماً ماهیت تحلیلی آماری دارند و سطوح مختلف ابزارها از بسیار ساده تا ابزارهای پیچیده مورد استفاده قرار می گیرند. در برنامه های شش سیگما تاکید بسیاری بر بخش های آماری در مدیریت کیفیت می شود و همچنین در مدیریت کیفیت جامع نیز عموماً از داده ها و ابزارهای آماری استفاده می شود، با وجود این در فلسفه تولید ناب ابزارهای مورد استفاده جهت حذف اتلاف ها ماهیتاً تحلیلی بوده و کمتر جنبه آماری دارد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  18  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید